LOS DABBAWALAS DE MUMBAI. Una Logística genial…y algo más

Hace unos meses recibí éste primer libro de la colección editada por ADL (Asociación para el Desarrollo de la Logística) y escrito por José Mª Mira Quilis, miembro fundador del CEL y ADL, consultor logístico y profesor universitario que tuve la suerte de conocer en el año 1.995 en la Universidad Politécnica de Valencia como “maestro” y presidente del tribunal en la defensa de mi Tesis fin Máster Universitario en Logística Industrial.

Como comenta Pablo Boix, presidente de ADL, Jose Mª es una persona de “valores, principios y prioridades”. Y yo añadiría con “vocación de servicio” y siempre disponible a atenderte y ayudarte. En una ocasión me comentó: “Javier, hay que amar a las personas”, ahora entiendo que el mensaje era “seamos unos Dabbawalas”, porque sus grandezas son la sencillez, la humildad, el espíritu de servicio, la mirada limpia y la sonrisa abierta.

“En igualdad de condiciones, la solución más sencilla es problablemente la correcta”. Y “José Mª ha visto en los Dabbawalas un ejemplo de entrega en la última milla muy bien resuelta. Y de una forma sencilla”.

Un dabbawala es un habitante de la ciudad india de Mumbai (antes Bombay) empleado en una industria de servicios única, cuyo principal negocio es la recogida de comida recién cocinada en cestas de almuerzo desde la residencia de los trabajadores de oficinas (principalmente en las afueras), transportándola a sus respectivos lugares de trabajo y posteriormente devolviendo las cestas vacías usando varios medios de transporte.

Un dabbawala, habitualmente en bicicleta, recoge las cestas de los hogares o, con mayor frecuencia, de la empresa de servicio (que cocina la comida). Las dabbas (cestas) tienen ciertos tipos de marcas en ellas, como colores o símbolos. El dabbawala entonces las lleva a un lugar preasignado, donde él y otros dabbawalas ordenan las cestas en grupos. Una vez agrupadas generalmente marchan en tren, (habitualmente existe un vagón designado para ello) provistas de marcas identificativas de la estación de destino así como la dirección donde debe ser entregada. En cada estación, las cestas son entregadas a un dabbawala local, quien las reparte. Las cestas vacías son posteriormente recogidas y devueltas a sus respectivos orígenes.

Más de 175.000 cajas de almuerzo son manejadas cada día por unos 4.500 ó 5.000 dabbawalas, todas con una tasa de coste mínima y una puntualidad perfecta. De acuerdo con un estudio reciente, sólo hay un error por cada 6.000.000 de envíos.

El New York Times publicó en 2007 que la industria de los dabbawala a sus 125 años de existencia continuaba creciendo a una tasa del 5-10% cada año.

En su número de Julio del 2008, The Economist publicó que los dabbawallas eran un modelo de precisión en los envíos del 99,9999%.

El servicio no se interrumpe incluso en los días de extremo mal tiempo, como suele ser el característico monzón de Mumbai.

“No conocemos ninguna actividad de distribución que sea capaz de prestar un servicio tan eficiente, mantenido a ese nivel durante casi 130 años. Lo más asombroso acerca de su logística es lograr que se de tan alta calidad sin ningún documento escrito, ninguna sofisticada tecnología para el seguimiento de la circulación de las cajas ni de los dabbas, sin utilizar ningún vehículo propio a motor para el transporte, salvo el tren de cercanías, los pushcarts, las bicicletas o a pie“.

La nueva Gestión del Talento, construyendo Compromiso

La competitividad de las empresas depende del compromiso que se genere en sus profesionales

Luego de 7 años de haber publicado el libro “La gestión del talento”, Pilar Jericó creyó oportuna una revisión y actualización del contenido, y, como ella asegura, cambió tanto la edición actual y hasta se podría decir que “es casi un libro nuevo, más que una edición revisada, con análisis que se mantienen con el paso de los años.”

Desde 2001 hasta ahora, hubo cambios sustanciales en el mundo: la explosión de Internet, el atentado contra las Torres Gemelas y las incertidumbres que conllevó los cambios económicos experimentados a nivel mundial, etc. Todo esto propició que la autora crea conveniente una nueva obra.

Ella asegura que, aunque la economía sea cíclica, lo que no cambia es la presión competitiva, ni el impacto de la tecnología, ni los cambios sociales en los que estamos inmersos. Por eso, ha llegado el momento del talento.

Si al talento no se lo cuida, llega un momento que se marcha de la empresa. Al talento se lo tiene que premiar y se lo puede hacer de dos maneras: económica o emocionalmente. “El salario económico es más difícil de aumentar así que se debe favorecer el salario emocional, y esto se consigue aumentando la participación de los empleados, haciendo que se sientan importantes dentro de la empresa.”

Aunque en España todavía queda mucho camino por recorrer, “hay muchos directivos españoles que saben cómo gestionar el talento dentro de su empresa”, asegura la autora. Y añade que, aún nos encontramos lejos de modelos como Estados Unidos y los países nórdicos, “donde están muy avanzados en la gestión del talento de las personas.”

Se volverán a vivir crisis económicas y regresarán los despidos, pero solo aquellas compañías que sepan gestionar el talento de sus trabajadores serán más productivas que aquellas que escogen el miedo como método de gestión. “La nueva gestión del talento” incluye, además, dos conceptos muy novedosos: La relación con el miedo y la construcción del compromiso.

Pilar Jericó recomienda aislar los efectos devastadores del miedo, del cual habla en su libro NoMiedo publicado en 2005, y del cual toma algunas de esas ideas para la presente obra; e intenta plantear un nuevo paradigma empresarial centrado en la felicidad personal y en los resultados.

LearningReview

Las Claves para una Buena Venta

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro “Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta”, del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

La importancia de las actitudes
“O cambias o te cambian”. En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades. También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

Vender bien para fidelizar
Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar. Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

La excelencia comercial
La excelencia comercial es el capítulo en el que más insiste Chiesa, y que se resume en diez consejos:

• Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.
• No te olvides de preguntar: no tendrás una segunda oportunidad.
• Desarrolla un buen método de presentación.
• Potencia tu credibilidad.
• Aprende a torear los “NO”.
• Aprende a defender tu precio.
• Aprende a cerrar la venta.
• No temas los “no cierre”.
• Posiciónate como un verdadero consultor.
• Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente
El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso (“los mercados son como nuestro estómago”) y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja “pescar ballenas y no anchoas” en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal
Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y… pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos… y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro
Por último, el futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras “postergación”, “improvisación” e “imposible” de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

“Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta” incluye finalmente tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

• Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.
• El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.
• Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

El Talento TOYOTA

Toyota ha cambiado el panorama económico y de negocios con su modelo organizacional de excelencia: filosofía, gente, resolución de problemas y proceso. Liker revela este modelo en su totalidad por primera vez, resaltando la importancia de que Toyota permanece como una de las compañías más rentables, y sus gerentes en todo el mundo esperan ansiosos los últimos métodos.

Contenido:

1. ¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? 2. Toyota trabaja duro para desarrollar gente. 3. Toyota y la capacitación dentro de la industria. 4. Prepare la organización. 5. Empiece a un nivel alto para entender los requerimientos de capacidad en el trabajo. 6. Trabajo estandarizado y el método de Instrucción de Trabajo. 7. Analice el trabajo de rutina y las tareas auxiliares. 8. Desglose un trabajo en piezas para su enseñanza. 9. Identifique los puntos claves y las razones. 10. Ejemplos de desglose de trabajo.11. Prepárese para la capacitación.12. Presente la operación: la sesión de capacitación. 13. Ponga a prueba el desempeño.14. Cómo manejar situaciones desafiantes. 15. Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el éxito. 16. Seguimiento organizacional.

Puntos claves:

Explora la importancia de la gente para el modelo Toyota. Sin una excepcional fuerza de trabajo, los principios del modelo serían inútiles. Los autores describen cómo la compañía desarrolla individuos y una fuerza de trabajo destacada. Con ejemplos ilustrativos, guías y técnicas probadas, el libro muestra la mejor forma de hacer crecer el talento interiormente.

El subtítulo de Cultura Toyota es “el corazón y alma de la Manera Toyota” y realmente creo en eso, comenta Jeffrey Liker en una entrevista realizada por Learning Review España.

En este libro Mike Houses y yo introducimos el concepto de un “flujo de valor de personas”. En el kit de herramientas de las empresas Lean existe mucha discusión sobre la eliminación de desperdicios en la cadena de valor de producción, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con ésto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda personas altamente calificadas que respondan rápidamente a los problemas, y que fortalezcan el proceso del diseño y manufactura de automóviles. La gente necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos, por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen, respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos en relación al desarrollo del talento.

Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se resuelven al observar directamente la situación existente para comprender la causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto. Es mucho más que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa, apoyada por explicaciones y por qués.

Trabajo en equipo: Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

Remontándonos a Taiichi Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fabrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:

• Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.
• Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales
• Entrenamiento en habilidades fundamentales
• Instrucción sobre tareas específicas
• Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñaza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a si mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el capitulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.

La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán.