La Logística del Comercio Internacional en la economía mundial

Connecting to Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir 2010: La logística del comercio internacional en la economía mundial), es el estudio realizado por el Grupo del Banco Mundial basado en la encuesta mundial más completa de transportistas internacionales y empresas de transporte para envíos urgentes.

Alemania ocupa el primer lugar y España la posición 25 en la lista de las 155 economías clasificadas conforme a los indicadores del desempeño logístico. Aunque el estudio permite establecer que existe una marcada “brecha logística” entre los países ricos y la mayoría de los países en desarrollo, se señala que también se observan tendencias positivas en algunas esferas que son fundamentales para el desempeño logístico y el comercio, entre ellas la modernización de las aduanas, el uso de tecnología de la información y el desarrollo de servicios privados de logística.

“Los países que tienen un mejor desempeño logístico pueden crecer más rápido, ser más competitivos y acrecentar su nivel de inversión”, manifestó Bernard Hoekman, Director del Departamento de Comercio del Banco Mundial. “Nuestras investigaciones indican que si se incrementa el desempeño logístico en los países de ingreso bajo hasta alcanzar el nivel de desempeño medio de los países de ingreso mediano, el comercio aumentaría un 15% y las empresas y los consumidores se beneficiarían gracias a la disminución de los precios y la mayor calidad de los servicios”.

En el estudio se señala que tanto la calidad de las instituciones del sector público como la efectiva coordinación de los procesos de despacho aduanero entre todos los organismos encargados de la gestión de las fronteras influyen marcadamente en el desempeñó logístico. En esta esfera, el desempeño de las aduanas es mejor que el de muchos otros organismos, lo que constituye una indicación de que deben emprenderse reformas en materia de gestión de las fronteras. En los países que han tenido un bajo desempeño, en promedio se inspecciona físicamente la mitad de los contenedores, y uno de cada siete se inspecciona por lo menos dos veces.

También se pueden introducir mejoras en otras esferas, como por ejemplo formular políticas de transporte más adecuadas, aumentar la competencia en los servicios relacionados con el comercio, entre ellos el transporte por camión, la expedición de fletes y los ferrocarriles, y mejorar la infraestructura relacionada con el comercio. Para muchos países de ingreso bajo, los servicios de logística y los sistemas de tránsito internacionales plantean los obstáculos más difíciles. Dado que los países de ingreso mediano registran un mejor desempeño en muchos otros indicadores, a menudo se señala que deben asignar prioridad al mejoramiento de la infraestructura comercial.

En el caso de España, el Banco Mundial hace especial referencia a los cambios habidos en el sector logístico desde 2005. En este sentido, se destaca la positiva evolución registrada en nuestro país en la implantación de tecnologías de la información aplicadas al sector y en la externalización de servicios logísticos. También merecen comentarios positivos la evolución de las infraestructuras de transporte y la reforma y transparencia de los trámites aduaneros.

El Sector del Transporte en España

El Consejo de Transportes de CEOE, constituido el pasado 13 de mayo de 2008, y en línea con lo establecido en el “Plan Estratégico para la Economía Española 2008-2011: Análisis y Planteamientos desde la CEOE”, ha procedido a la elaboración del presente Memorándum del Sector de Transportes. El Memorándum nace con la pretensión de ser un documento de posicionamiento del Sector, del que se desprenda la importancia estratégica del mismo dentro de la economía española. Asimismo, se configura como un elemento básico para las relaciones institucionales del Sector, de tal modo que, a través del mismo, se logre una “voz única” representativa de las distintas voces implicadas, y será el pilar fundamental en la próxima celebración de la Cumbre del Transporte Español.

En España, el transporte es un sector económico de una importancia estratégica creciente, no sólo por contribuir a la mejora de la competitividad de nuestro país, sino por apoyar el desarrollo de la actividad en otros sectores como la industria, el comercio y el turismo, por citar aquellos con mayor peso en el tejido productivo de la economía española. Esta relevancia aumenta si se tiene en cuenta el proceso de globalización, que exige mayor capacidad para atender el volumen creciente de intercambios comerciales y de pasajeros a escala mundial. La mayor apertura de la economía junto con la mayor competencia internacional lleva implícito un sistema de suministro más flexible, fiable y rápido, que necesita el desarrollo de tecnología puntera para satisfacer una demanda cada día más especializada. Por lo tanto, este sector es fuente de innovación.

La posición geográfica de España, como puente entre Europa, América Latina y África, imprime un carácter especialmente destacado a los servicios de transporte y aumenta el potencial de crecimiento de su actividad.

El transporte está estrechamente interrelacionado con el resto de la economía. Una parte muy importante del transporte es contratado por las industrias manufactureras y por el comercio mayorista y minorista. Permite la competencia, fomenta la competitividad y la innovación, y facilita el crecimiento económico, al hacer posible el comercio. Es un sector dinámico desde un punto de vista económico. Su productividad laboral es mayor que la media del resto de la economía, siendo mayor para el transporte terrestre y transporte marítimo y sólo más bajo para el transporte aéreo.

La demanda de transporte está estrechamente vinculada al crecimiento económico. En tiempos de desaceleración económica, tiende a haber una caída repentina en la demanda de transporte que, sin embargo, está obligada a recuperarse más rápidamente que el resto de la economía. Reacciones durante las recesiones anteriores confirman claramente esta capacidad de recuperación de la demanda de transporte. En tiempos de crecimiento económico, por lo general, el transporte de mercancías crece más rápidamente que el PIB. Esto puede ser explicado en parte por el crecimiento más rápido en el comercio internacional.

CONCLUSIONES

I. DE CARÁCTER ECONÓMICO

En la actual situación de crisis, y en tanto se normalicen los mercados financieros y se restablezca el crédito para la financiación del circulante y la tesorería de las empresas, se necesitan medidas urgentes que palien este problema de tesorería.

Así:

•  Buscar procedimientos para que las empresas puedan acceder con agilidad a cubrir sus necesidades de financiación en tesorería y circulante.

• Las Administraciones Públicas deben pagar puntualmente las contraprestaciones económicas correspondientes por las prestaciones de servicios efectuadas.

• Autorizar el aplazamiento o fraccionamiento del pago periódico de impuestos como el IVA, el de Sociedades (pagos fraccionados), y el IRPF (pagos fraccionados, retenciones e ingresos a cuenta) sin expediente individual, ni exigencia de garantías ni intereses de demora.

Especial relevancia tendría el aplazamiento por doce meses de las liquidaciones mensuales o trimestrales del IVA, mientras dure la situación actual de crisis.

En relación con lo anteriormente señalado, se hace asimismo necesario que el IVA se abone cuando se reciba de las Administraciones Públicas la correspondiente prestación económica. Es decir, abonar el impuesto tan pronto se cobre y no tener que “adelantar” el pago del IVA antes del cobro efectivo por las empresas de los servicios prestados a las Administraciones.

• Igual procedimiento y condiciones para el aplazamiento de pagos de deudas a la Seguridad Social, salvo por cuotas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (como ya se ha hecho en algunos sectores, de forma puntual).

• Medidas adicionales, si fueran necesarias a las ya acordadas por el Gobierno en materia de liquidez al sistema financiero y su repercusión a la financiación de las empresas, en diálogo y con el acuerdo de las organizaciones empresariales que representen al sistema financiero.

• Las empresas, ante la dificilísima situación que atraviesan, precisan de un procedimiento extraordinario para el aplazamiento del pago de las sanciones económicas que les hayan sido impuestas por las Administraciones Públicas. Por idéntica razón, deberían introducirse medidas legales para atemperar los importes de las sanciones a imponer o que hayan sido impuestas por las Administraciones Públicas en aquellos casos en que no hubiesen tenido repercusiones directas en el mercado o no hubieran ocasionado perjuicios a terceros.

II. DE CARÁCTER LABORAL

En materia sociolaboral, el sector de Transportes comparte plenamente las actuaciones prioritarias planteadas desde la CEOE y CEPYME para el conjunto de las empresas y sectores de nuestra economía, canalizadas, en su caso, a través del diálogo social y referidas, entre otras, a las siguientes materias:

• Potenciar la flexiseguridad, centrada en la defensa de las oportunidades de empleo y no del puesto de trabajo concreto, lo que requiere potenciar las políticas que mejoran la empleabilidad del desempleado para que pueda reinsertarse en el mercado laboral y, de otro, impulsar un marco flexible para que las empresas puedan crear el mayor número de puestos de trabajo y no tengan miedo a contratar.

Con tales finalidades se propone:

o La flexibilización de los instrumentos de entrada y salida del mercado laboral por las siguientes vías:

- Articular un nuevo contrato indefinido destinado a quienes tienen un contrato temporal o están desempleados, con una duración mínima de dos años y una vez que esté consolidado su indemnización por despido será de 20 días de salario por año con el límite de doce mensualidad, ubicada en los márgenes existentes en otros países de la UE.

- Mejorar y potenciar la contratación a tiempo parcial reduciendo la complejidad y rigidez de la actual regulación, posibilitando una distribución más flexible del tiempo de trabajo y eliminando formalismos innecesarios, de forma que sea más atractivo tanto para las empresas como para los trabajadores.

o La mejora de los mecanismos de intermediación en el empleo y en la recolocación de los trabajadores, dado que resulta esencial para facilitar las transiciones en el mercado de trabajo. Para ello es necesario, al menos, compatibilizar la modernización de los Servicios Públicos de Empleo y la mejora de su eficacia, con la actuación de entidades privadas en este ámbito.

La autorización de agencias de empleo privadas, con ánimo de lucro, debe normalizar su actuación, en línea con lo que ha ocurrido en otros países de la Unión Europea (sólo tres países de la UE-15 mantienen esa prohibición), exigiendo un registro y requisitos mínimos, que podrían ampliarse si actúan como colaboradoras de los Servicios Públicos de Empleo, en particular en procesos de recolocación. Asimismo, es necesario posibilitar que las actuales ETTs intermedien en el mercado laboral, ya que son las entidadesque cuentan con mayor infraestructura y eficacia para realizar estasfunciones.

• Abordar, de forma decidida, el tratamiento del absentismo en las empresas, corrigiendo las disfunciones que se producen en la gestión y control de la prestación de incapacidad temporal por contingencias comunes (ITCC), dado que constituye la causa más importante del absentismo laboral.

Para ello se plantea:

o Suprimir la obligación empresarial del pago de la prestación durante el 4º al 15º día de baja, ya que supone una penalización difícilmente justificable puesto que comporta pagar el coste de una indemnización cuyo riesgo previamente se ha asegurado a través del pago de la cuota correspondiente.

o Establecer medidas de verificación y control de dichos procesos tanto por el INSS como por las Mutuas, favoreciendo la participación de las empresas en el seguimiento de los mismos.

o Desarrollo reglamentario del Real Decreto-Ley 6/2000, y en consecuencia ejercicio por las Mutuas de la facultad de dar altas a efectos económicos en los mismos términos que la ejerce el INSS.

o Reconocimiento de la legitimación de la empresa en los procesos de ITCC en tanto que es parte interesada en los mismos, articulando un procedimiento que permita una relación fluida entre la empresa, la inspección médica del servicio público de salud, el INSS y las Mutuas.

o Establecer un procedimiento sancionador por la utilización fraudulenta de la situación de ITCC.

o Desarrollar una amplia y sostenida campaña informativa y de sensibilización social, promovida por el INSS para la reducción del absentismo por ITCC, dirigida a modificar la permisibilidad social existente.

• Reducir las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social, pues una mayor presión contributiva sobre el factor trabajo perjudica el mantenimiento del empleo existente y obstaculiza la creación de nuevo empleo, sobre todo en aquellos sectores más intensivos en la utilización de mano de obra.

Para ello se propone reducir el tipo de cotización empresarial por contingencias comunes para los contratos con trabajadores por cuenta ajena en tres puntos, fijándose en el 20,60%. El tipo actualmente vigente es superior en cinco puntos al tipo promedio de los países de la Unión Europea, suponiendo este mayor coste una merma competitiva para nuestras empresas. Tal reducción viene por tanto a ajustar el esfuerzo en cotización de las empresas a los de aquéllas con las que compiten, sin perjudicar el mantenimiento del equilibrio financiero del sistema contributivo.

III. DE CARÁCTER MÁS ESPECÍFICO

• Privatización de empresas públicas de transporte.

• Regulación que permita una auténtica competencia entre los diferentes modos de transporte, sin normas que apoyen a unos sub-sectores en perjuicio de otros.

• En aras a una mayor eficiencia y competitividad del sector, se hace necesaria la reducción de las cargas administrativas que le afectan, toda vez que, según una reciente encuesta, el transporte aparece en el primer lugar de los sectores económicos más afectados por una burocracia administrativa innecesaria. A estos efectos, el Consejo de Transportes de la CEOE está procediendo a la elaboración de un documento comprensivo de las principales cargas que afectan al sector.

• Impulsar, a nivel europeo, la creación de un marco regulador objetivo y práctico para hacer viable la lucha contra la morosidad y el establecimiento de medidas que hagan efectivo el pago a los 30 días.

• Incentivos y ayudas a la internacionalización de las empresas.

• La defensa de los intereses del sector en la tramitación y posterior aprobación de la normativa comunitaria, así como en su correcta transposición al ordenamiento jurídico interno; pues, en numerosas ocasiones, la transposición efectuada coloca a las empresas de transporte españolas en una situación de desventaja frente a sus competidores europeos.

• Políticas de estímulo tributario para la adquisición y renovación de flotas con vehículos más ecológicos.

• Se debe abordar, a nivel nacional y europeo, un serio proyecto de inversión en nuevas carreteras e infraestructuras, junto a la mejora urgente de las ya existentes.

• Se precisan mayores inversiones, tanto a nivel autonómico, como estatal y europeo, en aras a lograr una mayor comodalidad e intermodalidad.

• Potenciación de las políticas tendentes a la adecuada formación de los recursos humanos del sector, de tal modo que atiendan las reales necesidades de las empresas.

¿Estás bien pagado como Ejecutivo Logístico?

Michael Page ha publicado el estudio de remuneración 2009 para Compras & Logística.

Ha sido realizado a partir de la base de datos de candidatos de Michael Page. Para cada función, determinaron las vinculaciones y las responsabilidades del puesto. La experiencia de sus consultores, en contacto permanente con empresas y candidatos, ha permitido despejar las tendencias para cada una de las funciones, así como los perfiles más frecuentemente encontrados y buscados.

Para cada puesto, más allá de sus propias características, indican un rango de remuneración en lugar de una media. Estas remuneraciones han sido determinadas a partir del sector de actividad y de los criterios que permiten precisar el nivel de responsabilidades de la persona (tamaño de la empresa, volumen de negocio…). Todas las remuneraciones indicadas comprenden el fijo, el variable y las ventajas.

El tamaño de la empresa queda representado por la cifra de negocios o el número de empleados. La remuneración está compuesta de dos valores, un mínimo y un máximo. Y los salarios están expresados en euros.

Descargar Informe de Remuneración 2009 Compras & Logística

Tendencias Logísticas Globales

El pasado 5 de junio en las Jornadas Técnicas que organiza el Centro Español de Logística en el SIL, se presentó el estudio elaborado por MIEBACH sobre las Tendencias Logísticas Globales, aportando una serie de conclusiones a partir de un cuestionario enviado a una muestra de socios del CEL sobre costes logísticos, seguridad en la cadena de suministro, infraestructuras, subcontratación en el ámbito logístico, diseño de redes y logística medioambiental, que se agrupan en seis tesis.

La logística es, a juicio de Antonio Rodríguez, Socio Director de Miebach Consulting en España, “mucho más que un mero factor de costes. Es algo fundamental en el valor de una empresa”. Debatieron las conclusiones de dicho trabajo Ramón García, Director de Innovación y Proyectos del CEL, Berta Escudero, Directora de Supply Chain del Grupo Cortefiel, Javier Bilbao, Director General de DHL Supply Chain Iberia, Miguel Ángel Martín, Director de la revista Logística Integral, y Miguel Rosique, Director de Operaciones de Famosa.

Por un lado, según el estudio, las estructuras centralizadas ayudan a optimizar los costes logísticos. Sin embargo, a juicio de Miguel Rosique, “centralizar la logística es siempre algo difícil”. En opinión de Javier Bilbao, “la decisión de centralizar o no depende de la estructuración de cada sociedad”, lo que conduce a que haya algunos sectores en los que centralizar sea rentable, mientras que en otros no lo es tanto. En este mismo sentido se manifestó Berta Escudero, para quien la logística tiene que “responder a cada modelo de negocio. El equilibrio entre costes y nivel de servicio depende del modelo de negocio”.

La segunda tesis del estudio indica que piratería y terrorismo son los principales problemas en términos de seguridad. En este sentido, Berta Escudero quiso llamar también la atención sobre las pérdidas en tienda, algo muy común en el sector del Grupo Cortefiel, mientras que Miguel Ángel Martín destacó que la seguridad no ha constituido un problema para los usuarios, hasta que la actual coyuntura económica la ha traído a la palestra, sobre todo en el sector del transporte por carretera y la paquetería. En este sentido, también cabe destacarse el problema que supone el manejo de dinero, tal y como afirmó Ramón García, citando el estudio elaborado por el CEL sobre la distribución en el canal HORECA. Para Javier Bilbao se ha notado un repunte en los problemas de seguridad en las paradas de los camiones. A su juicio, existen cada vez más problemas para encontrar redes más seguras, aunque, en cambio sean lentas.

Miguel Rosique explica, en cambio, que en cadenas cortas y tensas, de gran estacionalidad, como las de juguetes están descontadas las pérdidas.

La tercera tesis del estudio afirma que las mejores infraestructuras para la logística se encuentran en Occidente. En este sentido, Berta Escudero destaca que los puertos asiáticos están mejorando. En este sentido, Rosique abunda en que en Asia las infraestructuras están pensadas como corredores desde los centros de producción en el interior hacia los puertos. Javier Bilbao hizo hincapié en que la apuesta española por el AVE ha supuesto el abandono del transporte de mercancías por ferrocarril, mientras que Ramón García insitió en que se necesita mucho trabajo a todos los niveles para hacer más eficiente el transporte ferroviario de mercancías.

El estudio afirma que la subcontratación es una tendencia logística global. Para Berta Escudero, en este sentido, compartir redes logísticas es un gran campo para la externalización, aunque , a su juicio, aún no estamos en los niveles de subcontratación en que deberíamos estar. Para la representante de Cortefiel, la coyuntura económica obliga al sector a ser ágil, con capacidad para anticiparse al futuro. Ramón García afirmó, en este mismo sentido, que el futuro de la logística está en las estructuras en red. Para Miguel Rosique el quid de la subcontratación se encuentra en reducir la complejidad de la cadena, además de en reducir costes. Para él, los operadores aportan valor en este sentido.

Para los participantes en la mesa de debate la confianza entre cliente y operador es fundamental para la construcción de una cadena logística bien gestionada. En los casos de mayor éxito es tal el encaje existente entre ambas empresas que parecen la misma entidad.

Finalmente, el estudio concluye con dos tesis más. Por un lado, se afirma que los costes logísticos varían en función de la región; y, por otro lado, que una involución en la globalización puede ayudar a reducir el impacto medioambiental.

Con respecto a los costes, los participantes en la mesa coincidieron en afirmar que con la actual complejidad que presentan las cadenas de suministro se hace muy difícil determinar costes no ya en función de su localización geogràfica, sino también en función de su asignación en las cuentas de resultados.

Por lo que respecta a los efectos medioambientales de la logística, para Javier Bilbao ser verde es rentable por lo que supone de ahorro mediante la reducción de los consumos de electricidad y combustibles. En este sentido, para Miguel Ángel Martín, todos buscan sostenibilidad económica y es después, cuando se ha logrado ésta, cuando se estudian los costes medioambientales. En la mesa también se destacó que una posible vuelta atrás en la globalización de los mercados se antoja imposible si se desea mantener el actual volumen de consumo a nivel mundial.

Los retos y problemas de los puertos como accesos intermodales para los mercados europeos supusieron el tema de debate de una mesa redonda organizada por el Centro Español de Logística (CEL), en el SIL 09.

En la mesa, moderada por el Director General del CEL, José Estrada, participaron Xavier Ribó, Gerente de Barcelona Centre Logístic, Pedro Pérez, Director de Estrategia del Puerto de Barcelona, y Carlos Mantilla, Director Intermodal de Renfe.

A juicio de Xavier Ribó, Gerente de BCL, los puertos del mediterráneo están mal dotados de accesos a las redes ferroviarias que les permitan conectar con otros puntos de la Península Ibérica y de Europa. En su opinión, el futuro de la logística en Europa “está en el short sea shipping y en el ferrocarril, que deben llegar a suponer el 30 por ciento del transporte total en el Continente”.

Para el representante de BCL es un lastre para el ferrocarril que en Europa no estén unificados los sistemas ferroviarios y, además, a su juicio, no se ven apuestas privadas , por lo que, en su opinión, “tardaremos en ver un verdadero mercado ferroviario liberalizado”.

Xavier Ribó también afirmó que “la crisis ha puesto de manifiesto que los puertos no se han dado cuenta de que no han ido trabajando en solucionar los inconvenientes”. Según cree, el crecimiento contínuo en los tráficos de los últimos años ha servido para tapar los problemas existentes en la salida de las mercancías de los recintos portuarios. En esta línea, Ribó destacó que BCL trabaja en la creación de un cluster asociado al Puerto de Barcelona con el que se quiere trabajar en la solución de estos problemas.

Para Pedro Pérez, Director de Estrategia del Puerto de Barcelona, el aumento del volumen de mercancías que entrarán a Europa, principalmente de los mercados asiáticos, del Norte de África y el Mediterráneo tiene que servir para que las autoridades europeas se replanteen las necesidades de inversión en actuaciones de las redes transeuropeas.

El Director de Estrategia del Puerto de Barcelona también insistió en en que los puertos cuentan con una serie de barreras estructurales, como, por ejemplo, de gestión, organización y comercialización de sus servicios que les lastra a la hora de competir con otros modos.

En el caso concreto del Puerto de Barcelona, a juicio de Pérez, se dan una serie de problemas de accesibilidad al recinto portuario, que espera se resuelvan con las obras que se están acometiendo en los accesos al Puerto, ya que, según los cálculos de la Autoridad Portuaria, si el Puerto alcanza un tráfico de ocho millones de TEUs, “sería muy difícil gestionar la movilidad del puerto”. Como solución, Pérez aboga por construir una autovía de acceso al puerto exclusiva para mercancías. En opinión del representante del Puerto de Barcelona, “hay que ser muy cuidadosos con la gestión de la movilidad”.

Además, para Pedro Pérez, en el transporte se hace difícil cambiar los hábitos de los usuarios, algo además que se complica más con el alto número de intereses cruzados que existen. En su opinión, el futuro pasa por un cambio de mentalidad en el sector del transporte por carretera.

Pérez destacó el caso de Hutchinson como paradigma de terminal privada involucrada en la estrategia competitiva del puerto y comprometida con inversiones en los hinterlands de Madrid, Zaragoza y Toulouse. “A los puertos,” afirmó, “nos interesan inversores privados que desarrollen eficiencia en nuestro recintos y que tengan compromiso en la red del puerto sobre el territorio”.

Según Carlos Mantilla, Director de Intermodal de Renfe, nuestro modelo portuario está atomizado, con una red de puertos orientados a una competencia nacional, además, en un país periférico con respecto a los mercados centrales europeos, lo que supone un alejamiento de los centros de consumo y producción del Viejo Continente, lo que descompensa los flujos logísticos. En este sentido, Mantilla cree que no se ha invertido en nuevas infraestructuras ferroviarias en los entornos portuarios, durante los últimos años.

Para el Director Intermodal de Renfe, “el ferrocarril tiene que ser eficiente y evolucionar hacia la comodalidad, algo que consiste en que todos los modos de transporte sean eficientes”. Para el representante de Renfe también es necesario que el ferrocarril sea más competitivo en cuanto a costes, con el fin de lograr una mayor integración con otros modos de transporte, como el marítimo.

En su opinión, “el que manda es el cliente y, en este sentido, es absolutamente necesario que seamos eficientes”. Mantilla cree que “hay que convencer a la carretera para que crean en la intermodalidad. Los clientes finales ya están convencidos, y sobre todo nos piden que seamos fiables. Es la carretera la que cuenta con una masa crítica suficiente que nos permitirá generar volumen y ser eficientes”.

Mantilla también defendió el papel que tienen que jugar los puertos secos en la intermodalidad. Según afirmó, “las actuaciones público-privadas en los puertos secos han constituido casos de éxito”. Más aún, a su juicio, estas experiencias no deben limitarse únicamente a nivel nacional, sino que deben plantearse a niveles europeos.

CAPGEMINI presentó en las Jornadas Técnicas del Centro Español de Logística su estudio sobre las últimas Tendencias en la Gestión del Transporte. Ramón Fiol y Leanny Piazzolante presentaron los resultados de este estudio que verá la luz próximamente y en el que se refleja una visión actual del mercado del software para el transporte, así como las principales soluciones que aporta la tecnología y las principales tendencias que se vislumbran para gestionar la cadena de transporte con eficacia.

Tras la presentación del estudio, tuvo lugar una mesa de debate en la que, moderados por Ramón García, Director de Innovación y Proyectos del CEL, intervinieron José Presencia, Director General de ToolsGroup, Miguel Ángel Villar, del Departamento de Logística de la División de Helados de Nestlé, y Enrique López-Tello, Vice PresidentManufacturiong and High Tech Industries de Oracle Ibérica.

Entre las principales conclusiones destacan unas orientaciones tecnológicas dirigidas, tal y como explicaron Ramón Fiol y Leanny Piazzolante, hacia una mayor integración de los sistemas de gestión del transporte con la gestión de la cadena de suministro, mayores potencialidades y una mayor movilidad.

En el ámbito estratégico, las soluciones de gestión del transporte buscan mayores capacidades de planificación en el largo plazo, como, por ejemplo, el diseño de redes de distribución, que sirvan, por lo tanto, para optimizar los costes de las redes de distribución, calcular y gestionar los niveles de emisiones contaminantes y gestionar el transporte de una manera global.

Desde una visión táctica, las soluciones de gestión del transporte permiten planificar a medio plazo, es decir, a dos años vista. En este sentido, esta visión permite ajustar capacidad y recursos a los requerimientos de los mercados, así como controlar la gestión y los precios que se piden por los servicios de transporte.

Por lo que respecta al ámbito operacional, las herramientas de gestión suponen, según los resultados del Transportation Report 2009 elaborado por CapGemini, reducciones del coste del transporte y la posibilidad de la integración de la gestión del transporte, así como en el día a día, una gestión a tiempo real de las excepciones, lo que permite reducir costes extras.

Logística “Low Cost”, nuevo reto para las Empresas

La principal conclusión del primer “Barómetro Logístico” realizado por la Fundación ICIL y la consultora Richard Ellis, es la tendencia del mercado actual logístico hacia una demanda que busca reducir costes, optimizar su espacio y mejorar en la eficiencia de los procesos logísticos.

Según Ricardo Catelli, director de Innovación de la Fundación ICIL, “la logística low-cost es el reto de todas las empresas españolas, buscándola tanto en la configuración de su infraestructura como en al necesidad de contratar expertos que asesoren, demuestren e implanten este tipo de mejoras”.

La Fundación ICIL presentará en el almacén del Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL 2009) un área de demostración de lo que se denomina Logística de Low-Cost, que consiste en utilizar las instalaciones y medios existentes, no solo para lo que fueron creados, sino también para otros usos alternativos que permitan: rentabilizar las instalaciones y medios existentes, ampliando su uso; posibilitar un coste más reducido, tanto en las nuevas operaciones como en las ya existentes; fomentar la polivalencia de las instalaciones y la multigestión de los proyectos y operarios.

Logística: situación actual y tendencias

Miguel Angel Larrinaga Ojanguren, profesor de la Universidad de Deusto La Comercial, presentó el pasado mes de febrero el estudio sobre la “Logística: Situación Actual y Tendencias“.

Este estudio predice las siguientes tendencias en los OPERADORES LOGÍSTICOS:

·Mercado muy fragmentado
·Tendencias a la consolidación para atender mercado regionales, en busca de mayor capacidad de compra y mejor servicio a un mercado global
·Compañías en bancarrota o suspension de pagos crecientes

• Según este estudio en 2010 sobrevivirán:

• Grandes paqueteros como UPS, Fedex con servicios LTL
• Grandes operadores logísticos pan-regionales con posibilidades multimodales
• Pequeños operadores regionales muy buenos en un nicho de mercado, por ejemplo, tecnológico

• Criterios de selección:

•Fortaleza Financiera
•Technología
•Integridad Contractual
•Estabilidad
•Experto
•Multimodal

• Algunas conclusiones para 3PL

·Necesidad de agrupamiento para afrontar el incremento de ordenes más
pequeñas y frecuentes
·Mejora en tiempos más cortos y poco variables
·Posibilidades multimodales
·Ofrecer credenciales financieras en las ofertas: Será un primer criterio de
elección
·Mayor enfasis en el control: Mejoras de trazabilidad de productos, control de
inventarios, gasóleo, etc.,
·Rediseño de envasados para aprovechar mejor la inversión
·Tarifación en base a densidad de producto, más que en ocupación de espacio

¿Estás de acuerdo con las tendencias en los criterios de selección de un Operador Logístico?.

Puedes participar, pinchando en la imagen, con tu voto en la encuesta y consultar la evolución de los resultados que publicaremos próximamente en un Post.

La Cadena de Suministro Inteligente del Futuro

La crisis y la globalización intensificará y acelerará el fenómeno de las deslocalizaciones y compras de materiales directos en países de bajo coste, según se desprende del estudio “La cadena de suministro inteligente del futuro”, realizado por IBM. Este informe se ha hecho a partir de una encuesta a 400 directivos de todo el mundo donde se les ha preguntado cuáles son los retos que deben abordar para obtener una cadena de suministro inteligente. La cadena de suministro en las organizaciones abarca todas las actividades que van desde la compra de materiales directos, las operaciones/producción, aprovisionamiento, logística, transporte y ciclo de vida del producto, incluyendo la estrategia, la planificación y las tecnologías que permiten gestionar todos estos procesos.

Las empresas encuestadas señalan que para lograr una cadena de suministro “inteligente” necesitan continuar adaptándose al fenómeno de la globalización. Concretamente, prevén que durante los próximos tres años los procesos de producción y compras se podrían reducir en Europa Occidental en un 30% y en Estados Unidos en un 15%, para desplazarse a Asia y Europa del Este. Estas dos últimas regiones verían incrementada su capacidad productiva y de compras en un 61% y un 43%, respectivamente. El informe desvela que este proceso de deslocalización iniciado hace años no ha conseguido que se redujeran los costes en la medida prevista, según las compañías participantes.

Aún así, el sentimiento general de estas empresas es que las ventajas de la globalización han superado a los objetivos no alcanzados. Cuándo se les ha preguntado por el impacto de las deslocalizaciones en sus negocios, el 41% de las empresas encuestadas ha coincidido en que el efecto más positivo ha sido “el aumento de ventas”, seguido de “la mejora de sus márgenes y “la mejora del rendimiento general”. Entre los efectos negativos, un 43% ha destacado “el aumento de los plazos de entrega”, seguido del “descenso de los niveles de servicio al cliente” y “la menor calidad”.

Estos efectos negativos han provocado que las organizaciones no siempre cumplieran con sus objetivos de reducción de costes, lo que indica que, para conseguir una cadena de suministro “inteligente” aún tienen un importante espacio de mejora para adaptarse a la globalización.

Además del reto de la globalización, los directores de la cadena de suministro destacan los siguientes desafíos en la construcción de una cadena de suministro “inteligente”:

Visibilidad de la cadena de suministro

Según un 70% de las compañías encuestadas, el mayor reto que tienen por delante es mejorar la visibilidad, no solo interna (de sus operaciones, logística, etc…), sino también la visibilidad externa de la actividad que mantienen con su red de compañías socias o “partners” (subcontratistas, proveedores, socios tecnológicos..etc). Contar con la adecuada información, completa y a tiempo (tanto interna como externa) es un elemento estratégico a la hora de tomar decisiones acertadas. A pesar de que la visibilidad sea su mayor reto, las empresas encuestadas afirman que su actividad se centra en conseguir otros objetivos, como la mejora de procesos o la reducción de costes. Además, los directivos encuestados señalan varios impedimentos para obtener esta visibilidad, como son las barreras departamentales o unos sistemas retributivos que no fomentan o premian la colaboración.

La encuesta desvela que las empresas participantes con mejores resultados económicos sí están poniendo en práctica programas de colaboración que mejoren la visibilidad, como la planificación conjunta con proveedores o el reaprovisionamiento continuo entre proveedor y cliente.

Gestión del riesgo

La gestión del riesgo ha dejado de ser patrimonio exclusivo del director financiero para estar también en la agenda de los gestores de la cadena de suministro. Según el 60% de las compañías encuestadas, el riesgo operacional es una preocupación cada vez mayor, lo que le posiciona en el segundo de sus retos. Se entiende por riesgo operacional a cualquier evento que interrumpa la cadena de suministro. Sin embargo, solo el 38% de las organizaciones encuestadas cuenta con indicadores que alerten anticipadamente de posibles riesgos para que las empresas puedan poner en marcha planes de contingencia antes incluso de que se produzca la interrupción en la cadena.

El estudio desvela nuevamente que aquellas empresas con más éxito han planificado su cadena de suministro teniendo en cuenta los posibles riesgos y han desarrollado planes de contingencia para mantener su actividad en todo momento.

Clientes más exigentes

El tercer reto al que aluden las compañías encuestadas es lograr adaptarse a las necesidades de unos clientes cada vez más exigentes. Sin embargo, la encuesta desvela que las empresas se orientan más a sus proveedores que a sus clientes: sólo el 47% de las compañías preguntadas planifica su cadena de suministro escuchando las necesidades de sus clientes, mientras que el 80% diseña sus productos conjuntamente con sus proveedores. Nuevamente, el informe demuestra que aquellas compañías con mejores resultados económicos “escuchan” al cliente durante todo el ciclo de vida del producto: desde su concepción hasta su entrega.

Contención de costes

Se trata del cuarto reto, según la clasificación de las organizaciones entrevistadas. Sin embargo, es la actividad en la que la mayoría (69%) de los directivos se está centrando para contribuir al objetivo general de sus empresas. La reducción de costes es, desde siempre, un imperativo en la gestión de la cadena de suministro, pero con la crisis se ha intensificado mucho más. Por otro lado, la encuesta desvela que aquellas empresas participantes con mejores resultados económicos no sólo están centradas en controlar y reducir los costes de su cadena de suministro sino que también han creado una estructura de costes variables a través del outsourcing de sus principales procesos (producción, transporte, logística..etc). Esta estructura variable les permite adaptar rápidamente sus cadenas de suministro tanto a los momentos de crisis como a los de crecimiento económico.

Impacto en el medio ambiente

A pesar de que no serán viables las cadenas de suministro que no tengan en cuenta el medio ambiente, sólo un 37% de los directivos encuestados lo considera como un desafío. El informe concluye además que las prácticas de sostenibilidad del medio ambiente difieren por regiones geográficas, con Norte América a la zaga de Europa Occidental y Asia.

La necesidad de una nueva organización

La gestión de la cadena de suministro está actualmente muy fragmentada en las empresas y esto reduce su eficacia. Según el informe, las compañías que aspiren a tener una cadena de suministro “inteligente” han de construir una nueva organización, con un único director global. Este directivo se encargaría de:

• Tener una visión completa de toda su actividad
• “Orquestar” todos los recursos disponibles y optimizar todo el proceso
• Gobernar tanto sus diferentes áreas como en los diferentes países donde esté presente.
• Hacer de “puente” con otros departamentos de la empresa para estar alineado con la estrategia global de la compañía.

La futura Cadena de Suministro será más sostenible

La sostenibilidad se ha convertido en un factor clave en la futura cadena de suministro del sector de distribución y productos de consumo. Esta es la principal conclusión del informe “Future Supply Chain 2016: Serving Consumers in a Sustainable Way,” publicado por la Global Commerce Initiative junto con Capgemini. El estudio presenta un nuevo modelo de cadena de suministro integrada que tiene en cuenta parámetros de sostenibilidad, tales como, reducción de emisiones de CO2, consumo de energía reducido, mejor trazabilidad y menor congestión de tráfico, así como medidas tradicionales, tales como, disponibilidad de existencias, reducción de costes y rendimiento financiero.

El estudio revela que el posible impacto total de dicho rediseño de la cadena de suministro es considerable e incluye reducción de costes de manipulación y transporte por palé, disminución del plazo de entrega, menores emisiones de CO2 y aumento de la disponibilidad de producto en el punto de venta.

“Tanto las normas como la escasez de recursos, el cambio climático, la seguridad, necesitan nuevas ideas, nuevos enfoques y nueva colaboración en infraestructuras”, asegura José Luis Duran, Presidente del Consejo de Administración del Grupo Carrefour y Co-Presidente de GCI.

El proyecto Future Supply Chain, dirigido por GCI junto con Capgemini, en el que participan 24 empresas líderes en el sector de distribución y productos de consumo, así como varias asociaciones y organizaciones dedicadas al diseño y aplicación de estándares, aborda dichos retos de sostenibilidad que llevarán a las empresas a cambiar su funcionamiento. Entre las organizaciones participantes se encuentran AIM/ECR Europe, Black & Decker, British American Tobacco, Carrefour, Colgate-Palmolive, Crown Europe, Freudenberg Household Products, GlaxoSmithKline, Groupe Danone, GS1US, Johnson & Johnson, Kellogg Europe, Kraft Foods, Loblaw Companies Ltd, L’Oreal, MGL METRO Group Logistics GmbH, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, Reckitt Benckiser, Royal Ahold, Sara Lee International, SCA Packaging, Symrise, Unilever, Wal-Mart Stores, Inc. y Capgemini.

“Existe una necesidad real de innovación, puesto que el pasado no refleja el futuro al que se enfrentará la industria”, afirma A.G. Lafley, Presidente y Consejero Delegado de The Procter & Gamble Company y Copresidente de GCI. “El informe sobre la futura cadena de suministro expone sólidos argumentos para el cambio, liderando la innovación en forma de nuevas soluciones, mejores prácticas, cadenas de suministro excelentes, y modelos para calcular el impacto de los nuevos parámetros en la cadena de suministro”.

Según se indica en el informe, el punto de partida para crear la futura cadena de suministro es identificar soluciones que cubran los problemas actuales y los previstos para la próxima década. Se identificaron siete áreas clave de innovación: logística en tiendas, colaboración en la logística física, logística inversa, identificación y gestión de las fluctuaciones de la demanda, eficacia de los activos, planes comerciales, e indicadores financieros conjuntos. Para Roland Dachs, Vicepresidente de la Cadena de Suministro de Crown Europe, y Copresidente del equipo de trabajo encargado del estudio “la integración coherente de estas soluciones innovadoras en un marco de colaboración ofrecerá a la industria los fundamentos de la futura cadena de suministro, con el objetivo de ser más eficientes y reducir los costes”.

El estudio revela que se pueden alcanzar grandes mejoras en los nuevos parámetros de sostenibilidad si se aplican y combinan conceptos como el intercambio de información o la colaboración en aspectos como la utilización de almacenes, la distribución urbana y la distribución física. “Si bien ya existen ejemplos individuales de dichos conceptos, la clave para su mayor aplicación en la industria será la mejora de la colaboración” afirma Xavier Derycke, Director de Flux Groupe, Carrefour, y Copresidente del equipo de trabajo del estudio. “Mejorar dicha colaboración exige nuevas formas de trabajar juntos en la cadena de suministro física, un marco que ha estado desarrollando GCI y que sigue evolucionando”.

LA POSTE y CORREOS apuestan por el Marketing Directo

La compañía de correos francesa LA POSTE ha decidido dar un nuevo paso en su política de expasión tras la adquisición por medio de MEDIAPOST, su división especializada en el negocio del márketing directo,  de un grupo de cinco compañías españolas que abarcan actividades para el desarrollo de acciones de comunicación directa a clientes.

Las compañías Actea, Ago, Galanta, Publired y Aaron, que venían operando de forma integrada desde hace tiempo, alcanzaron un volumen de negocio de 25 millones de euros y aproximadamente 500 millones de impactos publicitarios, con una plantilla de 750 empleados, atienden 450.000 llamadas y gestionan las actividades de 22 clubes de fidelización.

Para Mediapost, el mercado español de marketing directo cuenta con un gran potencial de crecimiento, al considerar que la publicidad “one to one” es una tendencia cada vez más fuerte y que todavía en España tiene volúmenes muy inferiores a los de otros países como Francia. A lo largo de los próximos meses cerrarán nuevas compras en zonas geográficas concretas de España como, por ejemplo, Andalucía o Galicia, para completar así áreas de negocio menos desarrolladas. Tienen como objetivo crear entre 2.000 y 3.000 empleos y cerrar el año 2009 con una facturación próxima a los 35 millones de euros en España.

“CORREOS tiene la intención de desarrollar los nuevos servicios que sean necesarios para dirigirnos de forma más precisa a los segmentos de población que nos soliciten nuestros clientes”. Estas palabras del director comercial y de marketing del operador postal público, José Amelibia, pronunciadas ante unos 400 representantes de agencias publicitarias y departamentos de marketing de las principales compañías del país, sirvieron de prólogo para la presentación del I Estudio Global de Marketing Directo e Interactivo, elaborado por Ipsos Media CT y el Esic, con el patrocinio de Correos.

El estudio, elaborado a partir de las opiniones de un millar de empresarios, concluye que el marketing directo (mailing, buzoneo, catálogos, encartes) supone ya más de un tercio de la inversión publicitaria total en España (38%), se ha convertido en el segundo soporte más utilizado tras los spots televisivos y tiene un futuro prometedor, avalado por su eficacia, ya que fomenta la compra o la contratación de servicios en el 70% de sus usuarios.

Con estos resultados y el margen de crecimiento que le atribuyen todas las consultoras del mercado publicitario, principalmente por el escaso desarrollo que presenta el mercado frente al resto de países de la Europa Occidental, Correos relanzará su oferta de Marketing Directo para poner a disposición de sus clientes “todas las herramientas que sean necesarias” para sus campañas.

De cada diez acciones recibidas, los particulares prestan atención a siete si son cupones de descuento, mientras que sólo lo hacen a tres emails. Las empresas prestan más atención a los catálogos (6,8 de 10) y menos a los emails (4,8). Y los que más conservan los particulares son los cupones de descuento (71%), y las empresas los catálogos (74%). Las que han inducido a la compra a los particulares son los cupones cuartillas y los catálogos (ambos 45%), y a las empresas son los catálogos y los mailing diseccionados (ambos 51%).

Lo que más le gusta recibir a los particulares son los catálogos, seguido de los cupones de descuento y las revistas corporativas. Para las empresas, lo más atractivo son también los catálogos, seguidos de las revistas corporativas y los mailings direccionados o semi-direccionados.

Para los particulares, los medios interactivos tienen un posicionamiento claramente de medios de futuro y muy asociados a gente joven. Sin embargo, no son medios que destaquen por la credibilidad que transmiten, ni por ser opciones que fidelicen. Por otro lado, el marketing móvil es la acción más cercana a aspectos negativos y molesta al usuario.

De los catálogos y revistas corporativas destacan como elementos comunes en los particulares, la credibilidad, su capacidad fidelizadora y la ausencia de atributos claramente negativos, no molestan ni se consideran intrusivos. Las revistas destacan por ser fáciles de entender y por su capacidad de información. Los catálogos son vistos como herramientas que ayudan en el proceso de decisión, incitan a la compra y a la búsqueda de mayor información, al tiempo que se ven como elementos creativos y originales.

La credibilidad y el hecho de sentirse especial al recibirlos son los rasgos más característicos del mailing diseccionado. Esta situación, junto a la percepción de un medio no molesto, contibuye a su capacidad fidelizadora. Por el contrario, no es un medio de futuro ni asociado a gente joven.

En cuanto a los cupones de descuento, el hecho de que sean fáciles de entender/usar y que inciten directamente a la compra es lo más destacable. Como la mayoría de los medios no interactivos, el buzoneo/folletos es una herramienta no asociada ni a la gente joven ni al futuro, y cuyos principales rasgos son su capacidad de llamar la atención y su facilidad de comprensión.

El marketing telefónico es el medio con el perfil de imagen más negativo al percibirse fundamentalmente como un medio molesto e intrusivo, que no se asocia a la gente joven, ni al futuro, no es original ni creativo y, por lo tanto, no llama la atención.

Barómetro de la Logística en España

Una buena gestión logística es imprescindible para toda empresa que desee ser competitiva. Esta importancia queda reflejada en el primer “Barómetro de la logística en España“, realizado por el Centro Internacional de Investigaciones Logísticas del IESE (CIIL) en colaboración con Logitrans. En él, el profesor Marc Sachon y el asistente de investigación Jesús Arturo Orozco entrevistan a los jefes de logística de 130 compañías y retratan la situación que vive el sector y las tendencias que marcarán su futuro.

Cada vez son más las empresas que cuentan con su propio departamento de logística. Los aspectos relacionados con la gestión de flujos de bienes entre instalaciones tienen una importancia que hasta hace una década era impensable. A nivel europeo, el sector de la logística ha crecido a una media del 2,8% anual (el PIB al 2,4%) a lo largo de los últimos 3 lustros y actualmente emplea a siete millones de personas en los países de la E15.

Esta tendencia creciente se plasma en la primera edición del “Barómetro de la logística en España”, realizado por el Centro Internacional de Investigaciones de Logística (CIIL) del IESE con el apoyo de Logitrans. En él, el profesor del IESE Marc Sachon y el asistente de investigación Jesús Arturo Orozco evalúan la situación actual del sector logístico en España y fijan sus principales tendencias, desafíos y amenazas a partir de los resultados de entrevistas a 130 altos directivos del sector.

Fabricantes, distribuidores y operadores logísticos han visto cómo en los últimos tres años (2005-2008) los costes del transporte han crecido a nivel global un 50%. La razón de este aumento se debe principalmente a la subida del precio del petróleo, los peajes en las autopistas y las tasas en materia de protección medioambiental. Éstos son sólo algunos de los desafíos que el sector ha tenido que afrontar los últimos años y que lo seguirán condicionando en los siguientes. Pero no son los únicos; la congestión en las carreteras, la falta de capacidad de las infraestructuras o la creciente complejidad de las actividades logísticas son aspectos que también influirán en su futuro.

Mientras el aumento del petróleo preocupa de forma singular a fabricantes, distribuidores y operadores, los resultados del barómetro muestran que el aumento del tráfico en la periferia supone un gran problema para distribuidores. También destaca las dificultades que supone estos dos últimos agentes que les crea el aumento de tráfico en las periferias de las grandes ciudades. Esta congestión periférica se convierte en un desafío significativo para distribuidores y operadores logísticos.

La razón de que sólo estos dos eslabones de la cadena lo perciban como una amenaza se encuentra en el modelo de subcontratación español. El transporte es la principal actividad subcontratada por las empresas fabricantes y distribuidoras y, al mismo tiempo, es el principal servicio que ofrecen los operadores logísticos.

Esta externalización está impulsada por la reducción de costes y la optimización de recursos. Con ella, el riesgo en el alza de los costes, la disponibilidad de conductores y las variaciones en las regulaciones del trabajo las asume el operador y no la empresa contratante.

Buscar oportunidades

De todos estos desafíos, el que más ha condicionado al sector a escala global ha sido el aumento del precio del petróleo. Sin embargo, este factor se puede convertir en oportunidad para aquellas empresas ágiles en operaciones. Según los autores, la necesidad de reducir costes logísticos puede llevar a las empresas, a un proceso de re-evaluación de las redes de distribución. Sistemas como el Warehouse-on-wheels (WOW, almacenamiento en contenedores), o el just-in-time (JIT, producir sin stock), válidos en una coyuntura diferente a la actual, hoy no lo son tanto. Incluso hay compañías, como H&M, que ya han cambiado sus cadenas de valor y han apostado por el reshoring, volviendo a fabricar gran parte de su producción en Europa.

En el caso español, las principales innovaciones en operaciones han venido de la mano de la gestión colaborativa con transportistas, el embalaje a medida y la logística inversa. El tamaño de la empresa hace que se conceda más importancia a unos procesos que a otros. Así, mientras las compañías pequeñas han trabajado más la colaboración, las medianas se han centrado en el embalaje y las grandes han apostado por el tercero.

¿Hacia dónde va el sector?

A corto plazo, los autores no esperan grandes cambios en la modalidad del transporte utilizada por las empresas; el traslado de bienes por carretera seguirá siendo la principal opción. Sin embargo, los resultados del barómetro muestra que las empresas están dispuestas a integrar la intermodalidad (uso de distintos medios de transportes) en su estrategia cuando mejore el sistema ferroviario español. Precisamente, la capacidad de la red de ferrocarriles es uno de los aspectos a mejorar de cara a optimizar las operaciones logísticas del país si se quiere avanzar hacia la intermodalidad.

¿Y respecto a la innovación tecnológica? ¿Cuáles son las tendencias que marcarán los próximos años? Parece que sí que se producirá un incremento de la automatización de los almacenes y sus modos de gestión. Sin embargo, los sistemas de almacenamiento y gestión de datos remotos como el RFID, aún tardarán en generalizarse.