La era del Marketing Logístico

El semanario El Vigía, periódico semanal de distribución nacional sobre logística, transporte e infraestructuras ha publicado en la edición de esta semana, una Tribuna de mi artículo Marketing Logístico. Lo acompaño para que lo podáis leer.

Marketing Logístico

Los Mercados actuales se caracterizan, cada vez más, porque son complejos y dinámicos, dentro de un entorno mucho más volátil y menos predecible que antes, convirtiéndose el Servicio en un activo comercial, siendo fundamental su satisfacción en momentos de crisis y configurándose como un atributo del producto capaz de conferir la ventaja diferencial buscada. Un propósito del sistema logístico es dar soporte a la estrategia de Marketing de la Organización en la consecución del cumplimiento de los niveles de servicio prometidos por segmentos, “ On Time ” –a tiempo- e “ In Full ” –pedido completo en cantidad/volumen- y con la documentación correcta, convirtiéndose la Logística en esencial al facilitar la estrategia de servicio en:

• Disponibilidad del producto
• Oportunidad y cumplimiento de la entrega
• Customización o personalización del producto o servicio

De los muchos cambios que han tenido lugar en el entorno del Marketing, tal vez el más grande es el enfoque a la “ Velocidad ”, debido a que el acortamiento de los ciclos de vida del producto hace que el tiempo de comercialización se haga más crítico y por su formulación, para aumentar la velocidad debe reducirse el tiempo, exige a los directivos buscar constantemente formas innovadoras para exprimir el tiempo de cada proceso de negocio, permitiéndoles crear ventajas sobre sus competidores y satisfacer a los Clientes que cada vez son más sensibles a cortos “ lead times ” en el desarrollo de nuevos productos o en la reposición de los inventarios. “ EL TIEMPO ES DINERO ”.

También el cambio de una Organización funcional a una Organización basada en procesos tiene implicaciones importantes para la estructura de gestión de los negocios en general, y para la gestión del Marketing en particular. El proceso de organización de base ya no es una serie de actividades que se realizan dentro de un departamento de Marketing, lo que estamos viendo es la transformación de un limitado conjunto de habilidades funcionales basadas en un mix de Marketing convencional “ 4 P´s ” a una orientación empresarial en general, donde la entrega de “ Valor ” al Cliente se convierte en el objetivo fundamental que permite asegurar que tanto bienes y servicios se encuentren disponibles en la cantidad y en el lugar adecuado, en el momento en el que el consumidor los desee. Siendo necesario las sinergias entre Marketing y Logística con Indicadores del Rendimiento (KPI´s) para facilitar una visión y objetivos comunes mediante la colaboración y ruptura a las barreras de comunicación, principal obstáculo para la cooperación y entendimiento entre estas dos áreas.

La Logística impacta en términos de oportunidad y en la dimensión económica, y su capacidad de responder a las demandas de los Clientes a través de la disponibilidad de los productos en tiempo, lugar y forma, comienza con la estrecha relación con las 4 P´s.

Figura 1 Relación de la Logística con el Marketing mix en 4 P´s

¿Cómo pueden las Empresas ofrecer respuesta rápida al Mercado? tanto en la disponibilidad de nuevos productos como en la reducción de plazos de entrega y ¿cómo pueden hacer de la Logística un verdadero instrumento de Marketing?, diseñando una estrategia operativa que cree una simbiosis entre el Marketing y la Logística.

ADL y ESIC Business&Marketing School, líderes en formación de Logística y Marketing, unen sus conocimientos para organizar el primer PROGRAMA ESPECIALIZADO DE MARKETING LOGÍSTICO [ PEML ], con una duración de 60 horas lectivas en formato viernes tarde y sábados mañana. Del Viernes, 18 de Noviembre de 2011 al Sábado, 21 de Enero de 2012 en ESIC Valencia.

El objetivo de este Programa Especializado es proporcionar los conocimientos y las habilidades necesarias que permitan mediante la aplicación de las herramientas y mejores prácticas, comprender cómo las decisiones de Marketing y Logística afectan a la satisfacción de las diferentes necesidades del Cliente, a la mejora y a la reducción de costes en las Organizaciones.

Figura 2 Estructura del Programa Especializado de Marketing Logístico

El Marketing está comprometido con la logística al igual que la Logística se involucra en el Marketing, desarrollándose el ámbito del Marketing Logístico en la interfaz crítica entre los Mercados y las Organizaciones en la búsqueda por satisfacer los requerimientos del Cliente. Es una interdependencia natural y necesaria para obtener ventajas competitivas sostenibles que incrementen el Valor de las empresas, como consecuencia de la reducción de costes y el aumento de las ventas y el beneficio.

Retos de Futuro en la Supply Chain. Plataformas de Comunicación

Acompaño mi ponencia del 18 aniversario de ADL (Asociación para el Desarrollo de la Logística): “El mes de la Supply Chain”, titulada “Retos de Futuro en la Supply Chain: Plataformas de Comunicación“.

La Web 2.0, nos ofrece herramientas “gratuitas” para potenciar la VISIBILIDAD y las RELACIONES en la Supply Chain.

La Visibilidad en toda la Red Logística con el fin de mantener la productividad y los Niveles de Servicio a los Clientes, aumentando su capacidad de respuesta.

Las Relaciones, permiten construir confianza entre los actores de la Cadena de Suministro y desarrollar programas conjuntos para obtener eficiencia en costes.

La Distribución en Automoción

La automoción ha comenzado el ejercicio de 2010 como el sector que más contribuye a la recuperación de la economía, tanto por su aportación al consumo como por su contribución a la actividad de la industria, según se desprende de los últimos datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Sin embargo desde la asociación CETM Portavehículos y Logística de la Automoción que agrupa a las empresas españolas líderes en el sector de la logística de vehículos, ponen de manifiesto la delicada situación que vive el sector en estos momentos, afirmando que se están produciendo bajos niveles de actividad. La flota operativa ha disminuido en torno al 25-30% y han perdido más de 2.500 puestos de trabajo por descenso de la carga en el período 2008-2009. No sólo el transporte está sufriendo bajos niveles de actividad, otros integrantes de la cadena, como almacenes, reparación y reacondicionamiento del vehículo de ocasión se están viendo afectados de forma negativa.

Los Operadores Logísticos aseguran que se presenta una gran incertidumbre en el futuro, ya que finaliza el Plan 2000E y se incrementa en dos puntos el IVA en julio de 2010. Además se han visto obligados, forzados, por cuestión de supervivencia y continuidad de las estructuras de las empresas, a cerrar contratos a la baja y con tarifas planas para los próximos 2 ó 3 años con sus clientes, muchos de los grandes fabricantes han incluido cláusulas de penalización que empeoran la cuenta de explotación de los transportistas, lo que provoca una rentabilidad negativa. Añadiendo los precios actuales del combustible que complica la situación financiera y el aumento de la complejidad en la gestión de las operaciones de tráfico, por cuanto se han ampliado las rutas de distribución y los kilómetros en vacío y alargado los plazos de espera para la composición de cargas lógicas.

CETM alerta de otros problemas específicos, como el mantenimiento de bajos niveles de actividad que pese a los importantes incrementos de ventas de coches, el nivel de matriculaciones sigue siendo inferior en un 25% a la media de los últimos diez años, la descompensación entre los flujos import (bajo) y export (alto), y una fuerte deslocalización de grandes flotas de portavehículos de países del Báltico hacia la Península Ibérica. Estas flotas, creadas hace años para el mercado de Europa Oriental (incluido el mercado ruso), están operando hacia y desde España debido al bajo nivel de trabajo que hay en aquellos países. En cuanto estos mercados se recuperen (ya hay previsión del inicio de las ayudas gubernamentales en Rusia), se prevé que estos camiones regresen a su mercado autóctono. El impacto de todo esto en el mercado español es muy alto, debido al bajísimo nivel salarial y a las condiciones de nomadismo de los conductores.

En febrero del año pasado, el Consejo de Ministros aprobó el Plan Integral de la Automoción (PIA), destinando una inversión de 950 millones de euros en las medidas relacionadas con la mejora de la logística del automóvil, destacando el “plan de potenciación del transporte por ferrocarril de mercancías”, el “plan sectorial de transporte de mercancías por carretera” y las “medidas de transporte marítimo”. Actuaciones a corto, medio largo plazo en respuesta a los fabricantes de automóviles (ANFAC) que desde hace tiempo han denunciado el impacto de la logística en el precio de los vehículos, proponiendo las siguientes actuaciones de mejora:

• Creación de una Dirección General de Transportes de Mercancías por Ferrocarril en el Ministerio de Fomento, así como la creación de un Comité Regulador ferroviario que sea totalmente independiente.

• Puesta en marcha del plan para liberalizar y aumentar la participación del transporte de mercancías por ferrocarril aprobado por el Consejo de Ministros del 14 de agosto de 2008. Fundamentalmente centrada en dos actuaciones, la separación jurídica del área de mercancías de RENFE Operadora, creando una sociedad independiente que permita una gestión más focalizada para el desarrollo de esta actividad, y desarrollar reglamentariamente la liberalización de los servicios auxiliares al transporte ferroviario.

• Tarifas de ADIF más competitivas.

• Cambio en la normativa de dimensiones máximas de los camiones para su adaptación a la menos restrictiva de los estados miembros.

• Armonización de los calendarios y horarios de las Comunidades Autónomas que regulan el tráfico de camiones en cada región para festivos, fines de semana y horarios nocturnos.

• Tarifas especiales para la circulación de los camiones en las autovías de pago en horarios nocturnos y de baja ocupación de la red.

• Favorecer una mayor flexibilidad de los servicios de estiba de los puertos españoles y promover la reducción de sus costes.

• Promover la reducción de las tarifas portuarias.

• Implantación de incentivos a la utilización del transporte marítimo a corta distancia inspirándose en el modelo de “ecobonos” que se está utilizando en Italia con gran éxito y que se ha puesto en marcha en el País Vasco.

• Creación de una mesa sectorial en la que esté representados la administración central, las comunidades autónomas y el sector para coordinar la puesta en marcha de las medidas propuestas.

• Adecuar corredores ferroviarios básicos para el paso de trenes con una longitud mínima de 750 m.

• Promover la habilitación de zonas de aparcamiento en las cercanías de las grandes ciudades para que el transporte de mercancías por carretera pueda esperar mientras se producen las restricciones de tráfico a las ciudades.

• Promover la habilitación de zonas de aparcamiento en las cercanías de los puertos para facilitar la entrada de las mercancías en su interconexión con el transporte marítimo.

• Creación de nuevas áreas de descanso en carreteras principales del Estado.

• Desdoblamiento de las autovías de pago que no tienen una alternativa por autovías del Estado sin coste para los transportistas.

• Prolongar la vía de ancho europeo hacia el interior de la península tanto en Irún-Hendaya como en Cerbère-Port Bou para la localización de nuevos terminales en territorio español y para evitar el monopolio existente.

•  Apoyo al proyecto FERRMED.

• Impulsar los acuerdos con Francia y con la Unión Europea para conseguir unas mejores conexiones por carretera con Europa a través del país vecino.

• Mejorar las infraestructuras para que permitan una mejor intermodalidad, carretera-ferrocarril y, en los accesos a los puertos.

La estrategia LOW COST en el sector Logístico

Cuando se habla low-cost todos pensamos en servicios o productos baratos de menor calidad. Pero un nuevo enfoque de estrategia logística que eviten el despilfarro y aprovechen al máximo los recursos de toda la cadena, es necesario para reinventar nuestra relación comercial e implantar la búsqueda continua de eficiencias en la organización y hacerlo ponderando cada una de las características del producto o servicio ofrecido con su coste. La nueva estrategia low cost en el sector logístico se centra en el valor añadido, establececiendo procesos de bajo coste y aplicando operativas diferenciales solo cuando son necesarias, para desembocar en costes/tarifas distintas.

Como ejemplo de aplicabilidad, la Fundación ICIL hace referencia a sus “Recomendaciones ICIL Low Cost”:

Recepción: Los horarios de recepción y expedición en los almacenes están desfasados, son rígidos y caros para el proveedor, franjas cortas con exigencia de muelles y personal dedicado. Existe una difícil rentabilidad de mecanización y una eficiencia aparente.

Recomendaciones Icil low cost para la recepción: Amplio horario de recepción, recepción y expedición simultáneas, personal multidisciplinario, barato y flexible para el proveedor, muelles globalmente más utilizados y posible gestión automatizada.

Entrada: Personal y maquinaria dedicados a proceso de entrada en el almacén. Retornos sin rendimiento y difícil rentabilidad de mecanización.

Recomendaciones Icil low cost para las entradas: Entrada y salida simultáneas, probable rentabilidad de mecanizar, palets especiales y puntas de trabajo susceptibles de ser realizadas con un refuerzo convencional.

Picking: La preparación de pedidos se dedica exclusivamente a esta tarea, normalmente de una única forma. Rentabilidad limitada por horario posible de preparación de pedidos.

Recomendaciones Icil low cost para el picking: Ampliar la utilización de la preparación de pedidos, utilizándolo de forma más eficiente y aumentando su campo de aplicación; posibilidad de almacén sin iluminación, solo con la autónoma del material de manutención; maximizar la velocidad de las máquinas ajustándola a las características propias de cada almacén; usar el pick to light para muchos pedidos, pocas referencias, y para muchas referencias, pocos pedidos.

Embalaje: Adolece de consideración y poco desarrollo de la creatividad.

Recomendaciones Icil low cost para el embalaje: Reutilización de embalajes, por ejemplo, como material de relleno; usar embalajes inteligentes y pragmáticos; utilizar palets baratos.

Rutas de expedición: Ausencia de innovación. Kpi que miden % suministrado en plazo y sin valor satisfacción del cliente.

Recomendaciones Icil low cost para las rutas de expedición: Optimizar la capacidad del vehículo, plantearse: ¿Cuánto disminuye nuestro coste/tarifa si un porcentaje de la entrega no urgente de hoy se entrega mañana?, y ¿Cuánto ganamos si compartimos el problema y la solución con la competencia?

La Logística del Comercio Internacional en la economía mundial

Connecting to Compete 2010: Trade Logistics in the Global Economy (Vincularse para competir 2010: La logística del comercio internacional en la economía mundial), es el estudio realizado por el Grupo del Banco Mundial basado en la encuesta mundial más completa de transportistas internacionales y empresas de transporte para envíos urgentes.

Alemania ocupa el primer lugar y España la posición 25 en la lista de las 155 economías clasificadas conforme a los indicadores del desempeño logístico. Aunque el estudio permite establecer que existe una marcada “brecha logística” entre los países ricos y la mayoría de los países en desarrollo, se señala que también se observan tendencias positivas en algunas esferas que son fundamentales para el desempeño logístico y el comercio, entre ellas la modernización de las aduanas, el uso de tecnología de la información y el desarrollo de servicios privados de logística.

“Los países que tienen un mejor desempeño logístico pueden crecer más rápido, ser más competitivos y acrecentar su nivel de inversión”, manifestó Bernard Hoekman, Director del Departamento de Comercio del Banco Mundial. “Nuestras investigaciones indican que si se incrementa el desempeño logístico en los países de ingreso bajo hasta alcanzar el nivel de desempeño medio de los países de ingreso mediano, el comercio aumentaría un 15% y las empresas y los consumidores se beneficiarían gracias a la disminución de los precios y la mayor calidad de los servicios”.

En el estudio se señala que tanto la calidad de las instituciones del sector público como la efectiva coordinación de los procesos de despacho aduanero entre todos los organismos encargados de la gestión de las fronteras influyen marcadamente en el desempeñó logístico. En esta esfera, el desempeño de las aduanas es mejor que el de muchos otros organismos, lo que constituye una indicación de que deben emprenderse reformas en materia de gestión de las fronteras. En los países que han tenido un bajo desempeño, en promedio se inspecciona físicamente la mitad de los contenedores, y uno de cada siete se inspecciona por lo menos dos veces.

También se pueden introducir mejoras en otras esferas, como por ejemplo formular políticas de transporte más adecuadas, aumentar la competencia en los servicios relacionados con el comercio, entre ellos el transporte por camión, la expedición de fletes y los ferrocarriles, y mejorar la infraestructura relacionada con el comercio. Para muchos países de ingreso bajo, los servicios de logística y los sistemas de tránsito internacionales plantean los obstáculos más difíciles. Dado que los países de ingreso mediano registran un mejor desempeño en muchos otros indicadores, a menudo se señala que deben asignar prioridad al mejoramiento de la infraestructura comercial.

En el caso de España, el Banco Mundial hace especial referencia a los cambios habidos en el sector logístico desde 2005. En este sentido, se destaca la positiva evolución registrada en nuestro país en la implantación de tecnologías de la información aplicadas al sector y en la externalización de servicios logísticos. También merecen comentarios positivos la evolución de las infraestructuras de transporte y la reforma y transparencia de los trámites aduaneros.

El Transporte y la Logística en el 2030

El primer informe de la serie Transporte y Logística 2030, titulado “¿Cómo evolucionarán las cadenas de suministro ante un mundo con limitaciones energéticas y bajas emisiones de carbono?”, elaborado por PricewaterhouseCoopers, proporciona una perspectiva global de cómo deberá reformarse la industria en los próximos veinte años.

Las emisiones de CO2 producidas por el transporte representan el 13% del total en todo el mundo, siendo el transporte por carretera el principal causante. Una disminución substancial de emisiones comporta, necesariamente, una bajada de las producidas por el transporte. Estas están incrementando en todos los mercados desarrollados y, por países, China e India encabezan el listado en términos de incremento medio anual. El coste de mitigación del cambio climático se sitúa entre los 600.000 millones de dólares y los 1,5 billones de dólares al año. El 80-90% de esa cantidad deberá asumirla el sector privado. Por lo tanto, hoy más que nunca, ante una crisis económica global, la reducción de dicha cifra resulta imprescindible para la supervivencia de las compañías. Según el 59% de los encuestados, los costes que se desprenden del transporte serán el motivo fundamental a la hora de decidir la ubicación de la sede de producción. Para diseñar la cadena de suministro, la disminución del consumo energético primará por encima de los costes de eficiencia y del tiempo de entrega.

Casi el 70% de los encuestados asegura que, en 2030, se contabilizarán todas las emisiones de la cadena de suministro y se tendrán en cuenta en el precio final del producto.

El aumento de la preocupación de los usuarios por los costes y las emisiones de carbono les estimulará a reducir sus viajes, tanto de trabajo como de vacaciones –así lo cree el 45% de los entrevistados-, y a consumir bienes producidos en su entorno local. Más del 45% de la muestra prevé reducir su movilidad en comparación con las efectuadas en la actualidad. También el control en todo el proceso logístico, así como la involucración en la entrega de los bienes solicitados, será muy importante para los consumidores. Por esta razón, las compañías se replantearán su comportamiento con los proveedores logísticos de low-cost -en los que el usuario puede seleccionar exclusivamente los servicios que necesita- y con los de alta tecnología, que ofrecen la posibilidad de controlar, a tiempo real, el producto solicitado.

El estudio pronostica cuál será el escenario al que deberá enfrentarse la industria en el 2030. En ese año, la dependencia con el petróleo habrá caído drásticamente y el uso de las energías renovables se habrá generalizado, por lo que los proveedores de servicios logísticos no deberán preocuparse por los precios energéticos. El número de vehículos crecerá considerablemente, sin embargo el consumo de combustible y los gases efecto invernadero se habrán reducido significativamente: los avances tecnológicos permitirán el funcionamiento, de gran parte de los vehículos, con energía eléctrica. Dentro de veinte años, la concienciación del consumidor con el medio ambiente será un hecho y, prueba de su compromiso con el medio ambiente, apostarán por productos y servicios que contengan el sello ecológico. Una firme estrategia de negocio sostenible implicará tanto una buena percepción por parte del consumidor, como un buen posicionamiento en el mercado a largo plazo.

Los modelos de negocio de la industria evolucionarán hacia la colaboración y las agrupaciones cooperativistas, que ayudarán a aumentar su eficiencia. Esta tendencia ofrecerá nuevas oportunidades a las compañías del sector que estén capacitadas para adaptar sus negocios.

El informe elaborado por Frost & Sullivan, sobre la Logística Global y la Industria del Transporte 2009, refleja  que “La crisis actual ha puesto de relieve la necesidad de facilitar las políticas comerciales, reducir los aranceles y ampliar los acuerdos comerciales multilaterales”. “Además, estamos viendo un mejor intercambio de información sobre el comercio mundial, así como la aceleración de la espera de las propuestas de negocio para facilitar el comercio. Esta es la apertura de una gran cantidad de oportunidades para la logística global y la industria del transporte”.

La Fundación ICIL celebró la V edición de sus Debates, con las siguientes conclusiones:

• España será la Plataforma Logística del Sur de Europa sólo si somos competitivos, se especializan las infraestructuras y los agentes.

• Un Plan Logístico Nacional es complicado porque las competencias en esta cuestión están transferidas a las Comunidades Autónomas.

• El tren sigue siendo una solución de futuro, aunque aún no se han planificado las medidas oportunas.

• Los clientes de las plataformas logísticas reivindican eficiencia en coste y servicio.

• Las empresas de transporte van a sufrir un escenario catastrófico. Los operadores logísticos se concentrarán y especializarán.

• Se debe automatizar y robotizar de manera flexible. Si repartimos el riesgo y los beneficios se optará mejor a proyectos tecnológicos nuevos, accesible también para pymes.

• Son recomendable las inversiones tecnológicas en pequeños proyectos necesarios para cada organización. Esto permite ROIs cortos y óptimos.

• Dificultad en los modelos a seguir para una deslocalización que siempre dependerá de tres variables: el producto, el país y el mercado.

• Necesidad de prospección previa a cualquier decisión de deslocalizar.

• Visión global de la logística integral y sus costes. Y especial sensibilidad en la gestión de los recursos humanos.

En el Debate ¿existe realmente crisis en el sector logístico?, llegaron a la conclusión de que el sector logístico español no está en crisis y tendrá un periodo de expansión por la mayor externalización de las empresas y la bonanza del comercio electrónico. Pero el transporte puro está en un decrecimiento del 40%, la paquetería en un decrecimiento de un 20%. Y la logística ha bajado un 15%. En este sentido, “La logística está en una posición de privilegio dentro de la coyuntura económica actual. La mayoría de los clientes pedirán soluciones integrales, políticas de libros abiertos y búsqueda de sinergias en innovación”.

¿Estás satisfecho con la capacidad de tu Proveedor Logístico?

Según el XIV Estudio Anual de Logística que realizan Capgemini, el Instituto de Tecnología de Georgia , Oracle y Panalpina sólo el 42 por ciento de los fabricantes están satisfechos.

Para la realización de este estudio se ha entrevistado a más de 1.000 ejecutivos de la logística tanto de usuarios como proveedores 3PL en América del Norte, Europa, Asia Pacífico y América Latina.

Las empresas fabricantes encuestadas destinan una media de entre el 47 por ciento (en América del Norte) y el 66 por ciento (en Europa) del total de sus gastos de logística a la contratación externa y se espera que este gasto aumente en los próximos cinco años.

La reducción de los costes y una mayor fiabilidad en los servicios son los principales factores que pueden hacer incrementar el uso de los operadores logísticos por parte de sus clientes. Esto incluye la conversión de costes fijos en costes variables (59 por ciento), la expansión a nuevos mercados o la oferta de nuevos productos (56 por ciento), y la reestructuración de la cadena de suministro para mejorar el resultado económico (48 por ciento).

El estudio muestra que mientras las empresas siguen externalizando los servicios logísticos de carácter más operativos y repetitivos, con menos frecuencia externalizan aquellos que tienen un carácter más estratégico, de cara al cliente y de utilización intensiva de TI. Sin embargo, la actual volatilidad económica representa una oportunidad para las empresas de evaluar sus cadenas de suministro y hacer los cambios destinados a aumentar su agilidad y capacidad de respuesta, reducir los costes y reconsiderar sus relaciones con los 3PL, profundizando en ellas más aún. En general, el 75 por ciento de las empresas coinciden en que unas relaciones más estratégicas con 3PL les ayudarían a reducir los costes.

A fin de lograr una relación más estratégica con los 3PL, las empresas quieren ver cómo éstos invierten en mejorar sus conocimientos técnicos regionales y verticales para entender mejor su negocio particular. Opinan también que los operadores logísticos han de ser más transparentes con sus datos y estar dispuestos a hacer equipo con los clientes para mejorar sus procesos.

Las TI se consideran fundamentales para un mejor resultado de las relaciones entre los 3PL con sus clientes. Sin embargo, la falta de integración con los sistemas de información de los operadores logísticos encabeza la lista de cuestiones demandadas por las empresas (un 55 por ciento). Los 3PLs y sus clientes buscan que las TI aplicadas ofrezcan información de valor, tales como el pedido, la visibilidad de la expedición y del inventario, que se base en las inversiones existentes y permita la innovación. Los factores más demandados por los clientes en referencia a las TI de los 3PLs son el tiempo real de las interfaces con los sistemas de gestión de pedidos (63 por ciento) y las previsiones de la demanda en tiempo real (54 por ciento).

“Cuando una empresa externaliza las funciones de logística a un 3PL, los sistemas de información suponen una parte fundamental de esta relación”, dijo Jon Chorley, Vice President, Estrategia de Producto SCM de Oracle. “Los 3PL y sus clientes tienen la necesidad de aprovechar las plataformas integradas de TI que ofrecen visibilidad en toda la red de logística a fin de mantener la productividad y los niveles de servicio a los clientes.”

Otros problemas sacados a la luz por los clientes de servicios 3PL incluyen la falta de mejoras en la oferta de servicios y compromisos de nivel de servicio no cumplidos (un 46 por ciento).

Los 3PLs generalmente tienen una visión más positiva de la relación con sus clientes y tienen una menor conciencia sobre los problemas potenciales. Esto sugiere que a los operadores logísticos todavía les queda camino que recorrer antes de satisfacer plenamente las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, el 82 por ciento de los 3PL creen que ofrecen formas nuevas e innovadoras para mejorar la eficacia de la logística, en comparación con sólo el 50 por ciento de los clientes encuestados que perciben recibir servicios de esta naturaleza.

El Sector del Transporte en España

El Consejo de Transportes de CEOE, constituido el pasado 13 de mayo de 2008, y en línea con lo establecido en el “Plan Estratégico para la Economía Española 2008-2011: Análisis y Planteamientos desde la CEOE”, ha procedido a la elaboración del presente Memorándum del Sector de Transportes. El Memorándum nace con la pretensión de ser un documento de posicionamiento del Sector, del que se desprenda la importancia estratégica del mismo dentro de la economía española. Asimismo, se configura como un elemento básico para las relaciones institucionales del Sector, de tal modo que, a través del mismo, se logre una “voz única” representativa de las distintas voces implicadas, y será el pilar fundamental en la próxima celebración de la Cumbre del Transporte Español.

En España, el transporte es un sector económico de una importancia estratégica creciente, no sólo por contribuir a la mejora de la competitividad de nuestro país, sino por apoyar el desarrollo de la actividad en otros sectores como la industria, el comercio y el turismo, por citar aquellos con mayor peso en el tejido productivo de la economía española. Esta relevancia aumenta si se tiene en cuenta el proceso de globalización, que exige mayor capacidad para atender el volumen creciente de intercambios comerciales y de pasajeros a escala mundial. La mayor apertura de la economía junto con la mayor competencia internacional lleva implícito un sistema de suministro más flexible, fiable y rápido, que necesita el desarrollo de tecnología puntera para satisfacer una demanda cada día más especializada. Por lo tanto, este sector es fuente de innovación.

La posición geográfica de España, como puente entre Europa, América Latina y África, imprime un carácter especialmente destacado a los servicios de transporte y aumenta el potencial de crecimiento de su actividad.

El transporte está estrechamente interrelacionado con el resto de la economía. Una parte muy importante del transporte es contratado por las industrias manufactureras y por el comercio mayorista y minorista. Permite la competencia, fomenta la competitividad y la innovación, y facilita el crecimiento económico, al hacer posible el comercio. Es un sector dinámico desde un punto de vista económico. Su productividad laboral es mayor que la media del resto de la economía, siendo mayor para el transporte terrestre y transporte marítimo y sólo más bajo para el transporte aéreo.

La demanda de transporte está estrechamente vinculada al crecimiento económico. En tiempos de desaceleración económica, tiende a haber una caída repentina en la demanda de transporte que, sin embargo, está obligada a recuperarse más rápidamente que el resto de la economía. Reacciones durante las recesiones anteriores confirman claramente esta capacidad de recuperación de la demanda de transporte. En tiempos de crecimiento económico, por lo general, el transporte de mercancías crece más rápidamente que el PIB. Esto puede ser explicado en parte por el crecimiento más rápido en el comercio internacional.

CONCLUSIONES

I. DE CARÁCTER ECONÓMICO

En la actual situación de crisis, y en tanto se normalicen los mercados financieros y se restablezca el crédito para la financiación del circulante y la tesorería de las empresas, se necesitan medidas urgentes que palien este problema de tesorería.

Así:

•  Buscar procedimientos para que las empresas puedan acceder con agilidad a cubrir sus necesidades de financiación en tesorería y circulante.

• Las Administraciones Públicas deben pagar puntualmente las contraprestaciones económicas correspondientes por las prestaciones de servicios efectuadas.

• Autorizar el aplazamiento o fraccionamiento del pago periódico de impuestos como el IVA, el de Sociedades (pagos fraccionados), y el IRPF (pagos fraccionados, retenciones e ingresos a cuenta) sin expediente individual, ni exigencia de garantías ni intereses de demora.

Especial relevancia tendría el aplazamiento por doce meses de las liquidaciones mensuales o trimestrales del IVA, mientras dure la situación actual de crisis.

En relación con lo anteriormente señalado, se hace asimismo necesario que el IVA se abone cuando se reciba de las Administraciones Públicas la correspondiente prestación económica. Es decir, abonar el impuesto tan pronto se cobre y no tener que “adelantar” el pago del IVA antes del cobro efectivo por las empresas de los servicios prestados a las Administraciones.

• Igual procedimiento y condiciones para el aplazamiento de pagos de deudas a la Seguridad Social, salvo por cuotas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales (como ya se ha hecho en algunos sectores, de forma puntual).

• Medidas adicionales, si fueran necesarias a las ya acordadas por el Gobierno en materia de liquidez al sistema financiero y su repercusión a la financiación de las empresas, en diálogo y con el acuerdo de las organizaciones empresariales que representen al sistema financiero.

• Las empresas, ante la dificilísima situación que atraviesan, precisan de un procedimiento extraordinario para el aplazamiento del pago de las sanciones económicas que les hayan sido impuestas por las Administraciones Públicas. Por idéntica razón, deberían introducirse medidas legales para atemperar los importes de las sanciones a imponer o que hayan sido impuestas por las Administraciones Públicas en aquellos casos en que no hubiesen tenido repercusiones directas en el mercado o no hubieran ocasionado perjuicios a terceros.

II. DE CARÁCTER LABORAL

En materia sociolaboral, el sector de Transportes comparte plenamente las actuaciones prioritarias planteadas desde la CEOE y CEPYME para el conjunto de las empresas y sectores de nuestra economía, canalizadas, en su caso, a través del diálogo social y referidas, entre otras, a las siguientes materias:

• Potenciar la flexiseguridad, centrada en la defensa de las oportunidades de empleo y no del puesto de trabajo concreto, lo que requiere potenciar las políticas que mejoran la empleabilidad del desempleado para que pueda reinsertarse en el mercado laboral y, de otro, impulsar un marco flexible para que las empresas puedan crear el mayor número de puestos de trabajo y no tengan miedo a contratar.

Con tales finalidades se propone:

o La flexibilización de los instrumentos de entrada y salida del mercado laboral por las siguientes vías:

- Articular un nuevo contrato indefinido destinado a quienes tienen un contrato temporal o están desempleados, con una duración mínima de dos años y una vez que esté consolidado su indemnización por despido será de 20 días de salario por año con el límite de doce mensualidad, ubicada en los márgenes existentes en otros países de la UE.

- Mejorar y potenciar la contratación a tiempo parcial reduciendo la complejidad y rigidez de la actual regulación, posibilitando una distribución más flexible del tiempo de trabajo y eliminando formalismos innecesarios, de forma que sea más atractivo tanto para las empresas como para los trabajadores.

o La mejora de los mecanismos de intermediación en el empleo y en la recolocación de los trabajadores, dado que resulta esencial para facilitar las transiciones en el mercado de trabajo. Para ello es necesario, al menos, compatibilizar la modernización de los Servicios Públicos de Empleo y la mejora de su eficacia, con la actuación de entidades privadas en este ámbito.

La autorización de agencias de empleo privadas, con ánimo de lucro, debe normalizar su actuación, en línea con lo que ha ocurrido en otros países de la Unión Europea (sólo tres países de la UE-15 mantienen esa prohibición), exigiendo un registro y requisitos mínimos, que podrían ampliarse si actúan como colaboradoras de los Servicios Públicos de Empleo, en particular en procesos de recolocación. Asimismo, es necesario posibilitar que las actuales ETTs intermedien en el mercado laboral, ya que son las entidadesque cuentan con mayor infraestructura y eficacia para realizar estasfunciones.

• Abordar, de forma decidida, el tratamiento del absentismo en las empresas, corrigiendo las disfunciones que se producen en la gestión y control de la prestación de incapacidad temporal por contingencias comunes (ITCC), dado que constituye la causa más importante del absentismo laboral.

Para ello se plantea:

o Suprimir la obligación empresarial del pago de la prestación durante el 4º al 15º día de baja, ya que supone una penalización difícilmente justificable puesto que comporta pagar el coste de una indemnización cuyo riesgo previamente se ha asegurado a través del pago de la cuota correspondiente.

o Establecer medidas de verificación y control de dichos procesos tanto por el INSS como por las Mutuas, favoreciendo la participación de las empresas en el seguimiento de los mismos.

o Desarrollo reglamentario del Real Decreto-Ley 6/2000, y en consecuencia ejercicio por las Mutuas de la facultad de dar altas a efectos económicos en los mismos términos que la ejerce el INSS.

o Reconocimiento de la legitimación de la empresa en los procesos de ITCC en tanto que es parte interesada en los mismos, articulando un procedimiento que permita una relación fluida entre la empresa, la inspección médica del servicio público de salud, el INSS y las Mutuas.

o Establecer un procedimiento sancionador por la utilización fraudulenta de la situación de ITCC.

o Desarrollar una amplia y sostenida campaña informativa y de sensibilización social, promovida por el INSS para la reducción del absentismo por ITCC, dirigida a modificar la permisibilidad social existente.

• Reducir las cotizaciones empresariales a la Seguridad Social, pues una mayor presión contributiva sobre el factor trabajo perjudica el mantenimiento del empleo existente y obstaculiza la creación de nuevo empleo, sobre todo en aquellos sectores más intensivos en la utilización de mano de obra.

Para ello se propone reducir el tipo de cotización empresarial por contingencias comunes para los contratos con trabajadores por cuenta ajena en tres puntos, fijándose en el 20,60%. El tipo actualmente vigente es superior en cinco puntos al tipo promedio de los países de la Unión Europea, suponiendo este mayor coste una merma competitiva para nuestras empresas. Tal reducción viene por tanto a ajustar el esfuerzo en cotización de las empresas a los de aquéllas con las que compiten, sin perjudicar el mantenimiento del equilibrio financiero del sistema contributivo.

III. DE CARÁCTER MÁS ESPECÍFICO

• Privatización de empresas públicas de transporte.

• Regulación que permita una auténtica competencia entre los diferentes modos de transporte, sin normas que apoyen a unos sub-sectores en perjuicio de otros.

• En aras a una mayor eficiencia y competitividad del sector, se hace necesaria la reducción de las cargas administrativas que le afectan, toda vez que, según una reciente encuesta, el transporte aparece en el primer lugar de los sectores económicos más afectados por una burocracia administrativa innecesaria. A estos efectos, el Consejo de Transportes de la CEOE está procediendo a la elaboración de un documento comprensivo de las principales cargas que afectan al sector.

• Impulsar, a nivel europeo, la creación de un marco regulador objetivo y práctico para hacer viable la lucha contra la morosidad y el establecimiento de medidas que hagan efectivo el pago a los 30 días.

• Incentivos y ayudas a la internacionalización de las empresas.

• La defensa de los intereses del sector en la tramitación y posterior aprobación de la normativa comunitaria, así como en su correcta transposición al ordenamiento jurídico interno; pues, en numerosas ocasiones, la transposición efectuada coloca a las empresas de transporte españolas en una situación de desventaja frente a sus competidores europeos.

• Políticas de estímulo tributario para la adquisición y renovación de flotas con vehículos más ecológicos.

• Se debe abordar, a nivel nacional y europeo, un serio proyecto de inversión en nuevas carreteras e infraestructuras, junto a la mejora urgente de las ya existentes.

• Se precisan mayores inversiones, tanto a nivel autonómico, como estatal y europeo, en aras a lograr una mayor comodalidad e intermodalidad.

• Potenciación de las políticas tendentes a la adecuada formación de los recursos humanos del sector, de tal modo que atiendan las reales necesidades de las empresas.

Tendencias Logísticas Globales

El pasado 5 de junio en las Jornadas Técnicas que organiza el Centro Español de Logística en el SIL, se presentó el estudio elaborado por MIEBACH sobre las Tendencias Logísticas Globales, aportando una serie de conclusiones a partir de un cuestionario enviado a una muestra de socios del CEL sobre costes logísticos, seguridad en la cadena de suministro, infraestructuras, subcontratación en el ámbito logístico, diseño de redes y logística medioambiental, que se agrupan en seis tesis.

La logística es, a juicio de Antonio Rodríguez, Socio Director de Miebach Consulting en España, “mucho más que un mero factor de costes. Es algo fundamental en el valor de una empresa”. Debatieron las conclusiones de dicho trabajo Ramón García, Director de Innovación y Proyectos del CEL, Berta Escudero, Directora de Supply Chain del Grupo Cortefiel, Javier Bilbao, Director General de DHL Supply Chain Iberia, Miguel Ángel Martín, Director de la revista Logística Integral, y Miguel Rosique, Director de Operaciones de Famosa.

Por un lado, según el estudio, las estructuras centralizadas ayudan a optimizar los costes logísticos. Sin embargo, a juicio de Miguel Rosique, “centralizar la logística es siempre algo difícil”. En opinión de Javier Bilbao, “la decisión de centralizar o no depende de la estructuración de cada sociedad”, lo que conduce a que haya algunos sectores en los que centralizar sea rentable, mientras que en otros no lo es tanto. En este mismo sentido se manifestó Berta Escudero, para quien la logística tiene que “responder a cada modelo de negocio. El equilibrio entre costes y nivel de servicio depende del modelo de negocio”.

La segunda tesis del estudio indica que piratería y terrorismo son los principales problemas en términos de seguridad. En este sentido, Berta Escudero quiso llamar también la atención sobre las pérdidas en tienda, algo muy común en el sector del Grupo Cortefiel, mientras que Miguel Ángel Martín destacó que la seguridad no ha constituido un problema para los usuarios, hasta que la actual coyuntura económica la ha traído a la palestra, sobre todo en el sector del transporte por carretera y la paquetería. En este sentido, también cabe destacarse el problema que supone el manejo de dinero, tal y como afirmó Ramón García, citando el estudio elaborado por el CEL sobre la distribución en el canal HORECA. Para Javier Bilbao se ha notado un repunte en los problemas de seguridad en las paradas de los camiones. A su juicio, existen cada vez más problemas para encontrar redes más seguras, aunque, en cambio sean lentas.

Miguel Rosique explica, en cambio, que en cadenas cortas y tensas, de gran estacionalidad, como las de juguetes están descontadas las pérdidas.

La tercera tesis del estudio afirma que las mejores infraestructuras para la logística se encuentran en Occidente. En este sentido, Berta Escudero destaca que los puertos asiáticos están mejorando. En este sentido, Rosique abunda en que en Asia las infraestructuras están pensadas como corredores desde los centros de producción en el interior hacia los puertos. Javier Bilbao hizo hincapié en que la apuesta española por el AVE ha supuesto el abandono del transporte de mercancías por ferrocarril, mientras que Ramón García insitió en que se necesita mucho trabajo a todos los niveles para hacer más eficiente el transporte ferroviario de mercancías.

El estudio afirma que la subcontratación es una tendencia logística global. Para Berta Escudero, en este sentido, compartir redes logísticas es un gran campo para la externalización, aunque , a su juicio, aún no estamos en los niveles de subcontratación en que deberíamos estar. Para la representante de Cortefiel, la coyuntura económica obliga al sector a ser ágil, con capacidad para anticiparse al futuro. Ramón García afirmó, en este mismo sentido, que el futuro de la logística está en las estructuras en red. Para Miguel Rosique el quid de la subcontratación se encuentra en reducir la complejidad de la cadena, además de en reducir costes. Para él, los operadores aportan valor en este sentido.

Para los participantes en la mesa de debate la confianza entre cliente y operador es fundamental para la construcción de una cadena logística bien gestionada. En los casos de mayor éxito es tal el encaje existente entre ambas empresas que parecen la misma entidad.

Finalmente, el estudio concluye con dos tesis más. Por un lado, se afirma que los costes logísticos varían en función de la región; y, por otro lado, que una involución en la globalización puede ayudar a reducir el impacto medioambiental.

Con respecto a los costes, los participantes en la mesa coincidieron en afirmar que con la actual complejidad que presentan las cadenas de suministro se hace muy difícil determinar costes no ya en función de su localización geogràfica, sino también en función de su asignación en las cuentas de resultados.

Por lo que respecta a los efectos medioambientales de la logística, para Javier Bilbao ser verde es rentable por lo que supone de ahorro mediante la reducción de los consumos de electricidad y combustibles. En este sentido, para Miguel Ángel Martín, todos buscan sostenibilidad económica y es después, cuando se ha logrado ésta, cuando se estudian los costes medioambientales. En la mesa también se destacó que una posible vuelta atrás en la globalización de los mercados se antoja imposible si se desea mantener el actual volumen de consumo a nivel mundial.

Los retos y problemas de los puertos como accesos intermodales para los mercados europeos supusieron el tema de debate de una mesa redonda organizada por el Centro Español de Logística (CEL), en el SIL 09.

En la mesa, moderada por el Director General del CEL, José Estrada, participaron Xavier Ribó, Gerente de Barcelona Centre Logístic, Pedro Pérez, Director de Estrategia del Puerto de Barcelona, y Carlos Mantilla, Director Intermodal de Renfe.

A juicio de Xavier Ribó, Gerente de BCL, los puertos del mediterráneo están mal dotados de accesos a las redes ferroviarias que les permitan conectar con otros puntos de la Península Ibérica y de Europa. En su opinión, el futuro de la logística en Europa “está en el short sea shipping y en el ferrocarril, que deben llegar a suponer el 30 por ciento del transporte total en el Continente”.

Para el representante de BCL es un lastre para el ferrocarril que en Europa no estén unificados los sistemas ferroviarios y, además, a su juicio, no se ven apuestas privadas , por lo que, en su opinión, “tardaremos en ver un verdadero mercado ferroviario liberalizado”.

Xavier Ribó también afirmó que “la crisis ha puesto de manifiesto que los puertos no se han dado cuenta de que no han ido trabajando en solucionar los inconvenientes”. Según cree, el crecimiento contínuo en los tráficos de los últimos años ha servido para tapar los problemas existentes en la salida de las mercancías de los recintos portuarios. En esta línea, Ribó destacó que BCL trabaja en la creación de un cluster asociado al Puerto de Barcelona con el que se quiere trabajar en la solución de estos problemas.

Para Pedro Pérez, Director de Estrategia del Puerto de Barcelona, el aumento del volumen de mercancías que entrarán a Europa, principalmente de los mercados asiáticos, del Norte de África y el Mediterráneo tiene que servir para que las autoridades europeas se replanteen las necesidades de inversión en actuaciones de las redes transeuropeas.

El Director de Estrategia del Puerto de Barcelona también insistió en en que los puertos cuentan con una serie de barreras estructurales, como, por ejemplo, de gestión, organización y comercialización de sus servicios que les lastra a la hora de competir con otros modos.

En el caso concreto del Puerto de Barcelona, a juicio de Pérez, se dan una serie de problemas de accesibilidad al recinto portuario, que espera se resuelvan con las obras que se están acometiendo en los accesos al Puerto, ya que, según los cálculos de la Autoridad Portuaria, si el Puerto alcanza un tráfico de ocho millones de TEUs, “sería muy difícil gestionar la movilidad del puerto”. Como solución, Pérez aboga por construir una autovía de acceso al puerto exclusiva para mercancías. En opinión del representante del Puerto de Barcelona, “hay que ser muy cuidadosos con la gestión de la movilidad”.

Además, para Pedro Pérez, en el transporte se hace difícil cambiar los hábitos de los usuarios, algo además que se complica más con el alto número de intereses cruzados que existen. En su opinión, el futuro pasa por un cambio de mentalidad en el sector del transporte por carretera.

Pérez destacó el caso de Hutchinson como paradigma de terminal privada involucrada en la estrategia competitiva del puerto y comprometida con inversiones en los hinterlands de Madrid, Zaragoza y Toulouse. “A los puertos,” afirmó, “nos interesan inversores privados que desarrollen eficiencia en nuestro recintos y que tengan compromiso en la red del puerto sobre el territorio”.

Según Carlos Mantilla, Director de Intermodal de Renfe, nuestro modelo portuario está atomizado, con una red de puertos orientados a una competencia nacional, además, en un país periférico con respecto a los mercados centrales europeos, lo que supone un alejamiento de los centros de consumo y producción del Viejo Continente, lo que descompensa los flujos logísticos. En este sentido, Mantilla cree que no se ha invertido en nuevas infraestructuras ferroviarias en los entornos portuarios, durante los últimos años.

Para el Director Intermodal de Renfe, “el ferrocarril tiene que ser eficiente y evolucionar hacia la comodalidad, algo que consiste en que todos los modos de transporte sean eficientes”. Para el representante de Renfe también es necesario que el ferrocarril sea más competitivo en cuanto a costes, con el fin de lograr una mayor integración con otros modos de transporte, como el marítimo.

En su opinión, “el que manda es el cliente y, en este sentido, es absolutamente necesario que seamos eficientes”. Mantilla cree que “hay que convencer a la carretera para que crean en la intermodalidad. Los clientes finales ya están convencidos, y sobre todo nos piden que seamos fiables. Es la carretera la que cuenta con una masa crítica suficiente que nos permitirá generar volumen y ser eficientes”.

Mantilla también defendió el papel que tienen que jugar los puertos secos en la intermodalidad. Según afirmó, “las actuaciones público-privadas en los puertos secos han constituido casos de éxito”. Más aún, a su juicio, estas experiencias no deben limitarse únicamente a nivel nacional, sino que deben plantearse a niveles europeos.

CAPGEMINI presentó en las Jornadas Técnicas del Centro Español de Logística su estudio sobre las últimas Tendencias en la Gestión del Transporte. Ramón Fiol y Leanny Piazzolante presentaron los resultados de este estudio que verá la luz próximamente y en el que se refleja una visión actual del mercado del software para el transporte, así como las principales soluciones que aporta la tecnología y las principales tendencias que se vislumbran para gestionar la cadena de transporte con eficacia.

Tras la presentación del estudio, tuvo lugar una mesa de debate en la que, moderados por Ramón García, Director de Innovación y Proyectos del CEL, intervinieron José Presencia, Director General de ToolsGroup, Miguel Ángel Villar, del Departamento de Logística de la División de Helados de Nestlé, y Enrique López-Tello, Vice PresidentManufacturiong and High Tech Industries de Oracle Ibérica.

Entre las principales conclusiones destacan unas orientaciones tecnológicas dirigidas, tal y como explicaron Ramón Fiol y Leanny Piazzolante, hacia una mayor integración de los sistemas de gestión del transporte con la gestión de la cadena de suministro, mayores potencialidades y una mayor movilidad.

En el ámbito estratégico, las soluciones de gestión del transporte buscan mayores capacidades de planificación en el largo plazo, como, por ejemplo, el diseño de redes de distribución, que sirvan, por lo tanto, para optimizar los costes de las redes de distribución, calcular y gestionar los niveles de emisiones contaminantes y gestionar el transporte de una manera global.

Desde una visión táctica, las soluciones de gestión del transporte permiten planificar a medio plazo, es decir, a dos años vista. En este sentido, esta visión permite ajustar capacidad y recursos a los requerimientos de los mercados, así como controlar la gestión y los precios que se piden por los servicios de transporte.

Por lo que respecta al ámbito operacional, las herramientas de gestión suponen, según los resultados del Transportation Report 2009 elaborado por CapGemini, reducciones del coste del transporte y la posibilidad de la integración de la gestión del transporte, así como en el día a día, una gestión a tiempo real de las excepciones, lo que permite reducir costes extras.