El Talento TOYOTA

Talento Toyota

Toyota ha cambiado el panorama económico y de negocios con su modelo organizacional de excelencia: filosofía, gente, resolución de problemas y proceso. Liker revela este modelo en su totalidad por primera vez, resaltando la importancia de que Toyota permanece como una de las compañías más rentables, y sus gerentes en todo el mundo esperan ansiosos los últimos métodos.

Contenido:

1. ¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? 2. Toyota trabaja duro para desarrollar gente. 3. Toyota y la capacitación dentro de la industria. 4. Prepare la organización. 5. Empiece a un nivel alto para entender los requerimientos de capacidad en el trabajo. 6. Trabajo estandarizado y el método de Instrucción de Trabajo. 7. Analice el trabajo de rutina y las tareas auxiliares. 8. Desglose un trabajo en piezas para su enseñanza. 9. Identifique los puntos claves y las razones. 10. Ejemplos de desglose de trabajo.11. Prepárese para la capacitación.12. Presente la operación: la sesión de capacitación. 13. Ponga a prueba el desempeño.14. Cómo manejar situaciones desafiantes. 15. Seguimiento para verificar el aprendizaje y garantizar el éxito. 16. Seguimiento organizacional.

Puntos claves:

Explora la importancia de la gente para el modelo Toyota. Sin una excepcional fuerza de trabajo, los principios del modelo serían inútiles. Los autores describen cómo la compañía desarrolla individuos y una fuerza de trabajo destacada. Con ejemplos ilustrativos, guías y técnicas probadas, el libro muestra la mejor forma de hacer crecer el talento interiormente.

El subtítulo de Cultura Toyota es “el corazón y alma de la Manera Toyota” y realmente creo en eso, comenta Jeffrey Liker en una entrevista realizada por Learning Review España.

En este libro Mike Houses y yo introducimos el concepto de un “flujo de valor de personas”. En el kit de herramientas de las empresas Lean existe mucha discusión sobre la eliminación de desperdicios en la cadena de valor de producción, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con ésto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda personas altamente calificadas que respondan rápidamente a los problemas, y que fortalezcan el proceso del diseño y manufactura de automóviles. La gente necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos, por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen, respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos en relación al desarrollo del talento.

Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se resuelven al observar directamente la situación existente para comprender la causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto. Es mucho más que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa, apoyada por explicaciones y por qués.

Trabajo en equipo: Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

Remontándonos a Taiichi Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fabrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:

  • Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.
  • Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales
  • Entrenamiento en habilidades fundamentales
  • Instrucción sobre tareas específicas
  • Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñaza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a si mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el capitulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.

La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán.

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